۶ سبک مدیریتی برای رهبریِ کارآمد – بخش اول

حالا که سبک‌های مدیریتی متعددی در دسترس دارید، می‌توانید (و بهتر است) از این ابزار استفاده کنید و لذت ببرید.

خوشحال باشید! چون مفهوم مدرنی که ما از مدیریت ایده‌آل می‌شناسیم، از مدل همسانی که سازمان‌های سنتی با ساختاری بالا به پایین در پیش گرفته بودند بسیار فراتر رفته است.

اندکی وقت بگذارید و مطلب زیر را بخوانید تا از آزادی و داشتن خلاقیت مدرن در محل کارتان لذت ببرید!

از خودتان بپرسید:

کدام سبک رهبری بیشتر از همه مناسب شماست؟
رئیس شما ترجیح می‌دهد از کدام سبک‌های رهبری استفاده کند؟
کدام سبک‌های رهبری بیشتر از همه مناسب صنعت شماست؟
کدام سبک‌های مدیریتی بیشتر از همه برای اعضای تیم‌تان مناسبند؟
مدیرانتان برای شخصی‌سازی جریان‌های کاری و محل کارشان چه کاری انجام می‌دهند؟

چطور می‌توان یک مدیر خوب بود

مدیر خوب بودن در محل کارهای امروزی، که سرشار از نوآوری و اطلاعات هستند، به معنی دسترسی به اطلاعات درست و نهایت استفاده از آنهاست.

همان‌طور که در شش سبک رهبری زیر تأمل می‌کنید، کمی ‌وقت بگذارید و این فهرست جامع از متدولوژی‌های مدیریت پروژه را هم بررسی کنید.

این اطلاعات دربارۀ سبک‌های رهبری و ساختارهای مدیریتی به شما کمک می‌کنند تا در مصاحب‌های مدیریتی به سؤال‌ها پاسخ دهید و تیم‌های برنده بسازید.

همچنین، به شما کمک می‌کنند تا سبک‌های مدیریتی گوناگونی که رهبران در همۀ سطوح کسب و کار به کار می‌برند را بشناسید – و متوجه شوید چگونه به بهترین شکل ممکن می‌توانید با آنها تعامل داشته باشید.

پس، چه چیزی یک مدیر خوب را می‌سازد؟

بهترین مدیران می‌دانند که کارشان دربارۀ سیستم‌ها و نظریه‌ها نیست، بلکه دربارۀ افراد است.

آنها قواعد را می‌دانند و اینکه چه زمانی آنها را زیر پا بگذارند. می‌دانند که چه زمانی انعطاف‌پذیر باشند و چه زمانی بر سر نظرشان بمانند. می‌دانند برای انواع موقعیت‌ها و انواع تیم‌ها کدام سبک‌های مدیریتی مناسب است.

نکتۀ اصلی انتخاب آن دسته از سبک‌ها و ساختارهای مدیریتی است که مناسب تیم‌تان، صنعت‌تان، USPتان، و اهداف‌تان است. چگونه می‌توانید با در نظر داشتن بهترین نتیجه برای همۀ ذی نفعان، از مدیران اجرایی گرفته تا اعضای تیم و کاربران، گروه‌تان را طی یک پروژه رهبری کنید؟

چگونه تیم‌تان را پرورش دهید

هیچ چیز به اندازۀ تجربه به ما درس نمی‌دهد. در حالی که شش سبک زیر را بررسی می‌کنید، به تأثیر آنها بر گروه‌تان هم توجه داشته باشید. با این حال، بعد از یادگیری این ۵ مرحله از توسعۀ تیم، بهتر می‌توانید دینامیک‌ها و جریان‌های کاری تیم‌ها را درک کنید.

تیم‌ها از فازهای طبیعی رشد (و تناقض) می‌گذرند که مستقیماً ناشی از سبک رهبری شما نیستند.

بله، شما می‌توانید با انتخاب یک سبک یا ساختار مدیریتی نامناسب یک مرحلۀ دشوار در توسعۀ تیم‌تان را دشوارتر هم کنید! فقط کافی است دوره‌های طبیعی و ضروری تطبیق و سازگاری را (هر چقدر هم شدید) به عنوان اشتباهی از جانب خودتان تفسیر نکنید.

کار با سبک‌های رهبری

بهتر است شناختی صریح و شفاف از انواع سبک‌های مدیریتی که مناسب نقاط قوت و بهترین تجارب شما هستند به دست بیاورید. با این حال، می‌توانید با بررسی این شش سبک رهبری— از جمله سبک‌هایی که در ظاهر مناسب موقعیت شما نیستند— چشم‌اندازی جهانی دربارۀ معنا و مفهوم مدیریت کسب کنید.

دنیل گولمن ایدۀ این شش سبک رهبری را در اوایل دهۀ ۲۰۰۰ مطرح کرد. تعداد دقیق این سبک‌ها مدنظر ما نیست؛ متخصصان سبک‌های مدیریتی را به مقوله‌های متعدد (یا گاهی معدود) تقسیم می‌کنند. مدیران می‌توانند با توجه به تنوع رویکردهای موجود در اختیارشان از این محتوا سود ببرند، و فراموش نکنند که به ندرت یک مدل برای همه مناسب خواهد بود (مدل همسانی). رهبران باهوش می‌دانند که همیشه در هر چیزی نکته‌ای برای آموختن وجود دارد و برای ادارۀ هر کسب و کاری هم روش‌های متعددی هست.

۱) سبک مدیریتی اتوکراتیک

اجازه دهید همین ابتدا و خیلی سریع(!) این سبک مدیریتی خشک (و قدیمی) را از سر راهمان برداریم – اگرچه این سبک بهترین گزینه در برخی محیط‌های اکستریم یا نامتعارف است، اما برای بهره بردن از خلاقیت کارمندان و تسهیل رشد کار چندانی انجام نمی‌دهد. به علاوه، این سبک به برنامه‌ریزی، ارتباطات، و هزینه‌های نظارتی بسیار سنگینی نیاز دارد.

تعریف

من این تعریف ساده اتوکرات را ترجیح می‌دهم: رهبری با ذهنیت «من به شما می‌گویم، پس . . . ». مدیریت اقتداری یعنی مدیر روی هر موقعیتی کنترل (و مسئولیت) کامل دارد.

کاربرد

این سبک رهبری رهنمونی هنگامی مناسب تیم شماست که اعضای آن بی‌تجربه یا کم‌تجربه باشند. البته، استفاده از آن در موقعیت‌های پرریسک هم ضروری است. برای مثال، آتش‌نشان‌هایی که از هواپیما به درون زیستگاه‌های طعمۀ حریق پایین می‌پرند باید فوری و بی چون و چرا از دستورات پیروی کنند.

اگر موقعیت شما نیازمند سبک مدیریت اقتداری است، از روش مسیر- هدف رهبری استفاده کنید. اهداف صریح و آنی تیم را مشخص کنید و آنها را به اطلاع اعضا برسانید. مطمئن شوید که آنها دقیقاً می‌دانند که چطور دستورالعمل‌های شما را پیاده کنند – و همۀ منابع لازم را در اختیار دارند. همۀ اعضای تیم‌تان باید نقش‌ها و مسئولیت‌های خود را بشناسند – و اینکه چگونه باید موانعی را که ممکن است پیش بیاید پشت سر بگذارند.

بسته به محیط کارتان، این سبک رهبری در اندک مواردی جواب می‌دهد – و البته در مواقعی که اهداف ویژه‌ای را دنبال می‌کنید.

برای مثال، در یک کارخانۀ تولیدی کارگران تازه‌کار باید به دقت (و بدون خلاقیت) از دستورالعمل‌های سرپرست‌های خود پیروی کنند تا به خودشان یا دیگران آسیب نزنند. با این حال، به مرور زمان این کارگران تازه‌کار در قالب رهبران شیفتی پیشرفت می‌کنند. یک مدیر باهوش فرصت‌های آموزشی پیوسته را در اختیار کارمندان خود قرار می‌دهد، سطح تخصص هر کارگر را مشخص می‌کند، و هر از چند گاهی با اعضای تیم (به دور از ماشین‌آلات سنگین) ملاقات می‌کند تا از آنها دربارۀ روال کار و سیستم‌ها بازخورد دریافت کند.

وقتی تیم‌های کاری به مهارت و استقلال دست پیدا می‌کنند، مدیران باهوش از روش‌های خشک و بالا به پایین به سراغ دیگر سبک‌‌های رهبری انعطاف‌پذیرتر می‌روند.

مناسبت

این سبک رهبری سنتی (و غالباً ناخوشایند) جایگاه خود را دارد. زیردست‌ها در بسیاری از محیط‌های مرگ و زندگی باید بدون چون و چرا از دستورالعمل‌ها پیروی کنند.

پایگاه‌‌های نظامی
عملیات‌ جست‌وجو و نجات
صنایع سنگین
تست‌های آزمایشگاهی سنگین
موقعیت‌‌‌های واکنشگر اول
موقعیت‌های اتاق اورژانس/جراحی

گاهی اطاعت بی چون و چرا، بدون فکر کردن یا به چالش کشیدنِ افراد مقتد،ر بهترین نتیجه را برای همۀ ذی‌نفعان به همراه می‌آورد.

۲) سبک مدیریتی رابطه‌ای

مدیران رابطه‌ای ارتباط و هماهنگی بین اعضای تیم را ارتقا می‌دهند. آنها شخصاً تناقضات و مناقشات بین اعضای تیم را حل و فصل می‌کنند، کارهای خوب را تحسین، و روحیۀ سالم را حفظ می‌کنند.

تعریف

پژوهشگران حوزۀ مدیریت رویکرد رابطه‌ای را با رهبریِ خلق روابط حاکی از اعتماد مرتبط می‌دانند. یک تیم متزلزل، اما با استعداد را در اولین اجرای تیم ورزشی محبوب‌تان تصور کنید. مربی وارد می‌شود، به همه کمک می‌کند تا با هم کار کنند، و از یک موقعیت ناممکن نتیجه‌ای بزرگ می‌آفریند.

کاربرد

در گذارهای پراسترس و هنگام اوج خروجی روی روابط و همکاری تمرکز کنید. بعد از هر شکست – و وقتی مناقشات شخصیتی به بازده آسیب وارد می‌کند – از استراتژی‌های مدیریت رابطه‌ای استفاده کنید.

زمانی از مدیریت رابطه‌ای استفاده کنید که دارید یک تیم جدید می‌سازید (برخلاف مدیریت اقتداری که بیشتر برای شرایطی مناسب است که کارمندان جدیدی را به محیط‌های دارای ریسک بالا و از قبل موجود اضافه می‌کنید). به همه وقت بدهید تا نقش‌های خود را یاد بگیرند و مناقشات فردی را که به صورت طبیعی در مراحل ابتدایی شکل گیری هر تیمی بروز می‌کنند حل و فصل کنند.

در تغییر ساختار یک دپارتمان، به این نکته توجه داشته باشید که چگونه هر عضو تیم به بهترین شکل ممکن کار می‌کند. بعضی از افراد دوست دارند در محیط راحتی کار کنند که در سیستم‌ها و مدیران قبلی برای خودشان ساخته‌اند. برخی دیگر گذارها را فرصت هایی برای تغییر آنی می‌بینند – و البته دق دلی‌هایشان را درمی‌آورند.

مدیران باهوش همه چیز را آرام پیش می‌برند. آنها کارمندان جبههگرفته را برای سازگاری به چالش می‌کشند و به حفظ صبوری افراد خلاق کمک می‌کنند.

تغییر سالم نیازمند زمان است

انسجام گروه نیازمند اعتماد است که فقط با گذر زمان حاصل می‌شود. رهبران رابطه‌ای در میانۀ این الاکلنگ می‌ایستند – و صرفاً برای ایجاد خلاقیت وزن یک طرف یا طرف دیگر را اندکی سنگین می‌کنند. آنها می‌دانند که همه در طول دوران بی ثباتی کمی ‌احساس ناخوشایندی را تجربه می‌کنند – اما هیچکس نباید احساس کند در بازی شرکت ندارد یا وجودش بی‌معناست.

مناسبت

بعضی از مدیران بر این باورند که عملکرد ضعیف مورد توجه مدیران رابطه‌ای قرار ندارد (یا دست‌کم به چالش کشیده نمی‌شود). از این سبک مدیریتی فقط در صورت نیاز استفاده کنید، درست مانند سبک رهبری اقتدارگرایانه. این دو روش از بسیاری لحاظ نشان‌دهندۀ دو سوی یک طیف مدیریتی هستند.

از صبوری و تسامح فراوان برای درمان تیم و بازگرداندن آن به مسیر اصلی استفاده کنید. زمانی تکنیک‌های مدیریتی رابطه‌ای را به کار ببندید که لازم است اعضای تیم نقاط ضعف و قوت خود را بشناسند. نقش‌ها و مسئولیت‌های آنها را مشخص کنید و مبارزات شخصی‌شان را کنار بگذارید. وقتی همه چیز به آرامی شروع به حرکت کند، گذار به سبک مدیریتی هدف-بنیان صورت گرفته و باید تیم را برای افزایش بازده و بهروری به چالش بکشید.

۳) سبک مدیریتی کوچینگ

رهبران و مدیران برای الهام بخشیدن، تشویق کردن، و راهنمایی تیم‌هایشان به سوی پیامدهای بزرگتر و بازده بیشتر به عنوان کُوچ عمل می‌کنند.

تعریف

رهبران کوچ کننده سبک‌های مدیریتی اقتدارگرایانه و رابطه‌ای را متعادل یا بالانس می‌کنند: خودشان تصمیم می‌گیرند، اما از گروه بازخورد دریافت می‌کنند؛ تعاملات مثبت بین اعضای تیم را تسهیل می‌کنند، اما درعین حال جایگاه افراد را به آنها گوشزد می‌کنند.

کاربرد

این مدل کوچینگ بیش از همه مناسب تیم‌های در حال بالندگی است. برای مثال، وقتی چند فصل از شروع کار یک آتش‌نشان تازه‌کار در حوزۀ حریق محیط‌زیست می‌گذرد، دیگر نیازی به آموزش‌های ویژه ندارد. بلکه به اطلاعاتی دربارۀ فنّاوری‌های نوین، انواع زمین، و غیره نیاز دارد، اما می‌توان به او اعتماد کرد که مستقل عمل کند – یا حتی گروه‌ی کوچک را رهبری کند.

مدیرانی که با تیم‌های جدید (یا دپارتمان‌های در حال گذار) کار می‌کنند وقتی تیم‌هایشان فازهای ابتدایی توسعه (یعنی اشتیاق اولیه و مناقشات فردی) را پشت سر گذاشتند، می‌توانند از سبک رهبری رابطه‌ای به سراغ سبک‌های رهبری کوچینگ بروند. وقتی تیم‌ها موفقیت را تجربه کنند و یاد بگیرند چگونه با هم کار کنند، می‌توانند از سطح بالاتری از انتظارات مدیریتی سود ببرند.

رهبران باهوش می‌دانند چه زمانی تیم‌شان از انسجام و اعتماد لازم برای مواجهه با چالش‌های تازه – و مسئولیت‌‌های تازه – را دارد.

مناسبت

کوچینگ بیشتر مناسب کارمندانی است که شایستگی خود را نشان داده و اعتماد همکارانشان را جلب کرده‌اند. بعد از به کارگیری یک سبک مدیریتی به شدت جدی یا با مدارا برای جا انداختن کارمندان جدید و مواجهه با محیط‌های دشوار، از این مدل هیبریدی برای هدایت تیم‌ها به سوی عملکرد بالاتر استفاده کنید.