رهبر در نقش کوچ – قسمت سوم

کوچینگ: یک ظرفیت سازمانی

تا اینجا روی کوچینگ به عنوان مهارت مدیریتی متمرکز بودیم. این اولین گام اساسی است، اما برای تحول شرکت‌تان به سوی یک سازمان یادگیرنده‌ی اصیل، کارتان بیشتر از آن است که فقط به راهبران و مدیران یاد بدهید که چگونه کُوچ کنند. در واقع، علاوه بر این کار، باید کوچینگ را به یک ظرفیت سازمانی تبدیل کنید که به صورتی یکپارچه با فرهنگ شرکتی شما هم‌خوان باشد. و برای موفقیت در این کار، باید درصدد یک تحول سازمانی برآیید که شامل گام‌های زیر باشد.

«چرایی (دلیل)» را به وضوح توضیح دهید

مدیران و افراد حرفه‌ای افرادی پرمشغله‌اند. پس اگر کوچینگ صرفاً به عنوان یک موج زودگذر از سوی منابع انسانی شرکت مطرح شود، چشم‌غره می‌روند و فقط در کمترین حالت ممکن با الزامات آن همراه می‌شوند. اگر می‌خواهید که آنها از کوچینگ نه فقط همچون یک مهارت، بلکه مثل منبع قدرت فرهنگی استقبال کنند، باید واضح بگویید که چرا این اقدام برای کسب و کار و موفقیت خودشان ارزشمند است.

یک «دلیل» خوب به ناگزیر کوچینگ را با وظایف مهم و رسالت سازمان پیوند می‌دهد. برای نمونه شرکت حقوقی بین‌المللی آلن و اُوری را در نظر بگیرید. زمانی که دیوید مورلی، شریک ارشد وقت، تصمیم گرفت کوچینگ را به بخش اصلی فرهنگ راهبری شرکت تبدیل کند، با همکارانش درباره‌ی اهمیت گفت‌وگوهای دارای ارزش بالا صحبت کرد. مورلی یکی از دانش‌آموختگان دوره‌های آموزشی کُوچ راهبری ما بود. او به ما گفت که ‌استدلالش از این قرار بوده: «شما، در مقام راهبر ارشد، سالانه حدود ۱۰۰ گفت‌وگو انجام می‌دهید که ‌از ارزش بالایی برخوردارند– از این لحاظ که زندگی شما و طرف مقابل‌تان را تغییر می‌دهد. ما می‌خواهیم به شما کمک کنیم که برای به حداکثر رساندن ارزش این ۱۰۰ گفت‌وگو مهارت‌هایی کسب کنید، مسائل پنهان قبلی را کشف کنید، گزینه‌های تازه‌ای بیابید و نگرشی نو در پیش بگیرید. این گفته به دل مدیران نشست. همه‌ی افراد حاضر در پست‌های راهبری اصلی شرکت متوجه شدند که برای بیشترین بهره‌گیری از گفت‌وگوها دچار مشکل بودند و فوراً متوجه شدند که فاقد مهارت‌های لازم هستند.»

از این گذشته، بیان دقیق «دلیل» به ‌افراد کمک می‌کند تا متوجه مزایای دوجانبه‌ی کوچینگ شوند. این همان چیزی است که در شرکت مشاوره‌ی مدیریت بین المللی برکلی جواب داد. در این شرکت، بسیاری از شرکا، که ‌آموزش کوچینگ دریافت کرده بودند، به ما گفتند که‌ا ین امر به طرز قابل‌توجهی توانایی آنها در خدمات‌رسانی به مراجعان را تقویت کرده ‌است. بنا به گفته‌ی مارک فیرن، یکی از بنیانگذاران شرکت، حالا شرکای برکلی بهتر از قبل آماده‌اند که به درخواست کمک مراجعان دارای مشکلات بزرگ، پیچیده و مبهم، که ‌اغلب فراتر از دستورالعمل‌های ابتدایی شرکت هستند، پاسخ دهند. این شرکا، با پرورش مهارت‌های کوچینگ خود در شناسایی موقعیت‌هایی که نباید در آن لقمه‌ی حاضر و آماده را تقدیم کنند، مهارت بیشتری یافتند. آنها فهمیدند که در چنین مواردی می‌توانند با گوش دادن دقیق، طرح پرسش‌های درست و حمایت از مراجعان در حین تلاش شخصی‌شان برای یافتن بهترین راه حل، ارزش بیشتری بیافرینند. فیرن به ما گفت: «حالا که تخصص کوچینگ به مجموعه‌ابزارهایمان اضافه شده، گاهی وظیفه‌ی ما استخراج پاسخ از آنها و ایجاد فضایی برای تأمل و تفکر است.»

این رفتار را به ‌الگو تبدیل کنید

اگر می‌خواهید افرادی که با آنها کار می‌کنید از کوچینگ استقبال کنند، اول از همه خودتان باید از آن استقبال کنید.

هیچ کس این کار را بهتر از ساتیا نادلا، مدیر عامل مایکروسافت، انجام نداده‌ است. همان‌طور که در موردپژوهی دانشکده‌ی کسب و کار لندن آمده، زمانی که نادلا در سال ۲۰۱۴ ریاست این شرکت را بر عهده گرفت در تاریخ چهار دهه‌ای این شرکت فقط مدیر اجرایی سوم بود. طی ۱۴ سال تصدی استیو بالمر (رئیس سابق)، عایدی شرکت سه برابر و سود آن دو برابر شده بود، اما در پایان ان دوران، شرکت نیروی عظیم خود را از دست داد. فرهنگ سرکشی و قضاوت رواج یافت و طرز فکر مدیریتی ثابت مانده بود: مدیران کارمندان خود را متناسب با مهارت‌ها و ارقامی ارزیابی می‌کردند که‌ امکان بازآفرینی موفقیت‌های گذشته را فراهم می‌ساخت.

این فرهنگ در تسلط قابل توجه مایکروسافت بر دنیای رایانه‌ای‌اش شخصی نقش به‌سزایی داشت. اما با تغییر بخش فنّاوری به سمت تلفن‌های هوشمند و فنّاوری ابر، روش‌های مدیریتی سابق دیگر جوابگو نبودند. زمانی که نادلا ریاست را بر عهده گرفت، ریسک‌گریزی و سیاست‌های داخلی انجام همکاری‌های میان‌بخشی را ناممکن ساخته بود، راهبران ارشد در مقابل نوآوری منبع آزاد مقاومت می‌کردند و قیمت سهام شرکت افول کرده بود. از این گذشته، فنّاوری‌ها چنان به سرعت در حال تغییر بودند که دانش و روش‌های مدیران منسوخ شده بود، اما همچنان بر آنها اصرار داشتند، چون می‌دانستند که چطور با آنها کار کنند.

نادلا فوری متوجه شد که مایکروسافت به یک تحول فرهنگی نیاز دارد. شرکت، برای کسب دوباره‌ی نیرو و تحکیم جای پایش در این چشم‌انداز نو باید از سبک مدیریتی ریشه‌دار خود جدا می‌شد و در عوض سراغ چیزی می‌رفت که کارول دوئک، روانشناس استنفورد، آن را ذهنیت رشد می‌نامد، که طی آن همه‌ی افراد سازمان، با یادگیری و ریسک‌پذیری پیوسته، ذهن‌های باز پیدا می‌کنند. همان‌طور که خود نادلا گفته، راهبران شرکت باید از «همه‌چیزدانی» به سمت «همه‌چیزآموزی» حرکت می‌کردند.

نادلا متوجه شد که ‌این فرایند از شخص خودش شروع می‌شود، پس همان الگوسازی رفتاری را آغاز کرد که می‌خواست مدیران مایکروسافت در پیش بگیرند. او با هر کسی که صحبت می‌کرد نظراتش را می‌پرسید و با همدلی به ‌آنچه گفته می‌شد گوش می‌سپرد. پرسش‌های غیررهنمونی طرح می‌کرد و نشان می‌داد که نقش او حمایت است نه قضاوت. او افراد را ترغیب می‌کرد که درباره‌ی اشتباهات خود صحبت کنند و از آنها درس بگیرند. ژان-فیلیپ کورته، یکی از اعضای تیم راهبری او، گفته: «او در کنار شماست. آن را احساس می‌کنید. متوجه زبان بدنش می‌شوید. فرقی نمی‌کند که مدیر ارشد باشید یا یک فروشنده‌ی ساده؛ او دقیقاً با یک کیفیت به حرف‌های شما گوش می‌کند.»

الگوسازی قدرت عظیمی دارد، چون نشان می‌دهد که حرف و عمل راهبر یکی است. از این گذشته، این کار نیروی جمعی بزرگی می‌سازد. پژوهشگران دریافته‌اند که وقتی افراد درباره‌ی رفتار مناسب تردید دارند، از رفتار دیگران تقلید می‌کنند – به ویژه دیگرانی که در جایگاه‌های بالای قدرت قرار دارند. پس عجیب نیست که در این دوران تغییرات پرشتاب، که ناگزیر کسب و کارها را با ابهام مواجه می‌کند، کارمندان به راهبران خود نگاه می‌کنند تا سرنخی برای دنبال کردن بیابند. اگر متوجه شوند که راهبران در جهت تقویت یادگیری و پرورشِ هنر راهبری در گفت‌وگوها عمل می‌کنند، آنها هم چنین خواهند کرد.

توانمندسازی در سرتاسر شرکت

پس از آنکه نادلا مدیر عامل مایکروسافت شد، جوّ سازمانی تغییر کرد و عملکرد شرکت اوج گرفت. اما نادلا به تنهایی مسبب این موفقیت نبود. او با بیش از ۱۳۰ هزار کارمند، به تک‌تک اعضای تیم راهبری‌اش وابسته بود تا ذهنیت رشد را متناسب با الزامات منحصربه‌فرد کسب و کارشان جرح و تعدیل کنند. از نظر کورته – که در سال ۲۰۱۶ کنترل فروش جهانی مایکروسافت، بازاریابی و عملیات‌ را برعهده داشت – این به معنای تحول فرهنگ از سبک فرمان و کنترل به سبک کوچینگ بود.

ما رشد و شکوفایی مایکروسافت را عمیقاً مطالعه کرده‌ایم، به همین خاطر بسیار خوب می‌دانیم که ‌اوضاع از چه قرار بود. کورته متوجه شده بود که «دلیل» تغییر به سوی سبک کوچینگ حرکت مایکروسافت به سوی استراتژی «اول-ابر» (cloud-first strategy) است. اقتصاد بنیادین رایانش ابری برپایه‌ی این وعده ‌است که مشتریان فقط بابت منابعی که ‌استفاده می‌کنند (یعنی مدت زمانی که یک سِرور استفاده شده و مقدار پهنای باند مصرف‌شده‌) پول می‌پردازند. با افزایش عایدی، که حالا بیشتر به مصرف محصولات مایکروسافت وابسته بود، همه‌ی افراد شرکت باید خود را با گفت‌وگوهایی تطبیق می‌دادند که ‌از آنها چیزهایی یاد بگیرند که قبلاً نمی‌دانستند – چگونه نیازهای برآوردنشده‌ی مشتریان را برآورده کنند. با دسترسی به ‌ابزارهای دیجیتال قدرتمندی که داده‌ها را در لحظه در اختیار همه قرار می‌دهند، دیگر معنی نداشت که مدیران وقتِ خود را صرف نظارت بر کارمندان و کنترل آنها کنند. پس، کورته بعد از انجام بازسازی به منظور تأمین مهارت‌های فنّی و صنعتی لازم برای تیم‌های فروش مایکروسافت در راستای خدمات‌رسانی به مشتریان شرکتی در مسیر فنّاوری ابر، سراغ کارگاه‌های آموزشی، ابزارها و یک دوره‌ی آنلاین رفت تا مدیران شرکت بتوانند سبک کوچینگ راهبری خود را پرورش دهند.

او به ما گفت: «برای ایجاد تحول در تمام سازمان، بزرگترین چالش ما بازراه‌اندازی (= ریبوت کردن) مدیران مردمی بود. «مدیر مردمی» یک شغل است. شما فقط مدیر فروش نیستید که سهمیه، قلمرو، مشتریان، شرکا و اهدافی برای دستیابی داشته باشید. در واقع، شما کسی هستید که رسالتش انگشت گذاشتن روی بهترین توانمندی‌ها، پرورش و انگیزه‌بخشی به آنهاست تا به موفقیت مشتری دست پیدا کنید.»

موانع را بردارید

مانند بسیاری از سازمان‌ها، حیات مدیریتی در مایکروسافت نیز ضرباهنگی داشت که بازبینی‌های فصلی آن را مشخص می‌کرد. یکی از آنها، گردهمایی سالانه‌ی معروف به بازبینی نیم‌ساله‌ی ژانویه بود که به وضوح فرهنگ فرمان و کنترل را نشان می‌داد.

به مرور زمان، این بازبینی نیم‌ساله به شکل نوعی نمایش سازمانی در آمده بود که طی آن تیم C-suite، با اتخاذ موضع پرسشگرانه، مدیران ارشد سرتاسر دنیا را درباره‌ی روند پیشروی و برنامه‌هایشان استنطاق می‌کرد. یکی از مدیران اجرایی می‌گفت که‌ این شکل از «پرسشگری دقیق» به «وحشت در میان افراد» ختم شد، «چون احساس می‌کردند که درحال ورود به جلسه‌ای هستند که در آنجا به صورت شخصی مورد قضاوت قرار می‌گیرند. به همین خاطر تصور می‌کردند که باید بهترین تصویر از خودشان را نشان بدهند و هیچ‌گونه نقص یا شکستی را فاش نکنند.» درباره‌ی مدیران ارشد ماجراهای متعددی وجود دارد که نگران و مضطرب دست به کار کسب آمادگی پیش از تعطیلات دسامبر می‌شدند. به عبارت دیگر، برای تأثیرگذاری مطلوب، جمعی از ارزشمندترین افراد سازمان بیش از یک ماه وقت می‌گذاشتند تا خود را برای این بازبینی داخلی آماده کنند.

کورته، به عنوان بخشی از تغییر به سوی فرهنگ یادگیری، از قبل افراد تیمش را ترغیب کرده بود که پرسشگری جزئی‌نگرانه را به نفع یک رویکرد کوچینگ-محور کنار بگذارند تا بتوانند پرسش‌هایی از این دست مطرح کنند: «سعی داری چه کاری انجام دهی؟» «چه چیزی نتیجه داده؟» «چه چیزی نتیجه نداده؟» و «چه کمکی از ما ساخته ‌است؟» اما عادات کهنه به سختی تغییر می‌کنند. صرفاً بعد از آنکه کورته بازبینی نیم‌ساله را حذف کرد – که طی آن یک مانع مهم از سر راه تغییر حذف شد- همه متوجه شدند که ‌او مصمم است.

در شرکت آلن و اُوری اتفاق مشابهی روی داد. در این شرکت، ارزیابی‌های پایان سال به یک مراسم غیرسازنده تبدیل شده بود. شرکت در تلاش برای تبدیل شدن به یک سازمان یادگیرنده متوجه شد که‌ این روش‌ها مانع گفت‌وگوهای آزاد و حمایتی­ای می‌شود که کارمندان برای توسعه‌ی حرفه‌ای و پیشرفت در مسیر رسالت سازمان نیاز دارند. بنابراین، سیستم بازبینی عملکرد قبلی کنار گذاشته شده و حالا شرکا آموزش می‌بینند تا در تمام سال با زیردستان خود گفت‌وگوهای کوچینگی داشته باشند و درباره‌ی عملکردشان بازخوردهای آنی بدهند.

کارمندان این شرکت می‌گویند که‌این گفت‌وگوها سطح تازه و سودمندی از گفتمان درباره‌ی پیشرفت حرفه‌ای­شان فراهم کرده‌اند. در اینجا هم منفعت دوجانبه وجود دارد. اگرچه ‌این برنامه برای کاربرد داخلی طراحی شد، دست راهبران ارشد سازمان را برای انجام گفتگوهای بی‌برنامه در بافتارهای دیگر، به ویژه در مذاکرات ریسک‌بالای مراجعان، باز گذاشته که خود در عوض منجر به عایدی بالاتر و ارتباط عمیق‌تر با مراجعان شده ‌است.

نتیجه‌گیری

ما در دنیایی با تغییرات دائمی زندگی می‌کنیم. مدیران موفق باید بیش از پیش تخصص صنعتی و کارکردی خود را با کمک افزایش ظرفیت عمومی یادگیری تقویت کنند و این ظرفیت را در میان کارمندانشان نیز پرورش دهند. مدیران دیگر نمی‌توانند فقط فرمان بدهند و کنترل کنند. افزون بر آن، دیگر با پاداش دادن به ‌اعضای تیم بابت انجام بی‌نقص کارهایی که ‌از قبل بلد بودند، موفق نخواهند شد. در عوض، آنها باید با حمایت تمام و کمال و نهادینه خود را در نقش کُوچ‌هایی بازآفرینی کنند که وظیفه‌اش بیرون کشیدن انرژی، خلاقیت و یادگیری در میان افرادی است که برایشان کار می‌کنند.

 

منبع 

لینک مقاله قسمت اول 

لینک مقاله قسمت دوم

ترجمه : حسین گایینی

ارسال دیدگاه

این نوشته را با دوستانتان به اشتراک بگذارید!