رهبر در نقش کوچ – قسمت اول

رهبَر در نقش کُوچ

در روزگاران گذشته، اکثرِ افراد با توسعه و پرورش مهارت‌هایشان در حوزه‌های فنی، عملی یا حرفه‌ای پیشه‌های موفقیت آمیزی را آغاز می‌کردند. درست انجام دادن کار به معنای در اختیار داشتن پاسخ‌های درست بود. اگر می‌توانستید خودتان را نشان دهید، از نردبان ترقی بالا می‌رفتید و عاقبت جزو تیم مدیریت ارشد می‌شدید – که در این مرحله باید اطمینان می‌یافتید که زیردستان شما هم همین پاسخ‌ها را در اختیار دارند.

شما در جایگاه مدیر می‌دانستید که چه کاری باید انجام شود، به دیگران هم یاد می‌دادید که چطور آن را انجام دهند و عملکردشان را ارزیابی می‌کردید. نام این بازی دستور و کنترل بود و هدف راهنمایی و پرورش کارمندانی که می‌دانستند کسب و کار چگونه عمل می‌کند و قادر به بازآفرینی موفقیت‌های پیشین‌شان بودند.

اما امروز چنین نیست. تغییرات پرشتاب، بی‌وقفه که همه‌ چیز را متحول ‌می‌کنند حالا به امری متداول تبدیل شده‌اند و آنچه در گذشته به موفقیت می‌رسید دیگر سرمشقی برای موفقیت در آینده نیست. مدیران قرن بیست و یکمی همه‌ی پاسخ‌های درست را در اختیار ندارند (و نمی‌توانند هم داشته باشند!). شرکت‌ها برای سازگاری با این واقعیت نو در حال فاصله گرفتن از روش‌های سنتی دستور و کنترل و حرکت به سوی چیزی متفاوتند: مدلی که در آن مدیران، به جای دادنِ دستورالعمل، پشتیبانی و راهنمایی می‌کنند، و کارمندان یاد می‌گیرند که چطور با محیط‌های پیوسته‌درحال تغییر سازگار شوند تا انرژی تازه، نوآوری و تعهدشان شکوفا شود.

به طور خلاصه، نقش مدیر به نقش کُوچ تبدیل می‌شود.

این تغییری جدی و بنیادین است و ما مستقیم آن را تجربه کرده‌ایم. طی یک دهه‌ی گذشته، شاهد ورود این مسئله به پژوهش‌هایی بوده‌ایم که درباره‌ی تحول سازمان‌ها متناسب با عصر دیجیتال انجام می‌شود؛ ما این موضوع را از گفته‌های دانشجویان رشته‌های اجرایی و مراجعان کوچینگ درباره‌ی مهارت‌های راهبری شنیده‌ایم که به ما گفتند می‌خواهند آنها را در خود و در سرتاسر شرکت‌شان پرورش دهند؛ و دریافته‌ایم که شرکت‌هایی که با آنها همکاری داریم، بیش از پیش در اندیشه‌ی سرمایه‌گذاری روی آموزش راهبران خود به‌ عنوان کُوچ هستند. کوچینگ بیش از پیش به جزئی لاینکف از تاروپود فرهنگ یادگیری تبدیل می‌شود – مهارتی که مدیران  لایق در تمامی سطوح باید در خود پرورش دهند و به کار بندند.

بهتر است در اینجا اشاره کنیم که وقتی درباره‌ی کوچینگ صحبت می‌کنیم، منظورمان چیزی فراتر از صرفاً تلاش‌های مشاورانی است که برای کمک به مدیران اجرایی در توسعه‌ی مهارت‌های فردی و حرفه‌ایشان استخدام می‌شوند. مشاوره کاری مهم و حیاتی است، اما موقتی است و توسط یک کارشناس بیرونی انجام می‌شود. کوچینگی که ما درباره‌اش صحبت می‌کنیم – همانی که به راستی یک سازمان یادگیرنده می‌آفریند –پیوسته است و توسط افراد درون سازمان انجام می‌شود. این همان کاری است که همه‌ی مدیران باید همواره روی تمام افرادشان چنان انجام دهند که به تعریف فرهنگ سازمان و پیشرفت در انجام رسالتش کمک کند. یک مدیر-کُوچ کارآمد، به جای دادنِ پاسخ‌ها، پرسش طرح می‌کند، به جای قضاوت کارمندان از آنها حمایت می‌کند، و به جای دیکته کردن کارها امکان پیشرفت کارمندانش را تسهیل می‌کند.

این مفهوم کوچینگِ انقلابی است. کوچینگ دیگر شکلی سخاوتمندانه ‌از تسهیم دانش خود با فردی کم‌سابقه‌تر یا در رده‌ی پایین‌تر نیست، اگرچه آن کار هم هنوز جنبه‌ی ارزشمند خود را دارد. از این گذشته، کوچینگ شیوه‌ای برای طرح پرسش‌هاست تا جرقه‌ی شناخت در دیگران شعله بگیرد. همان‌طور که سِر جان وایتمور، شخصیت برجسته‌ی این عرصه‌، می‌گوید، کوچینگ ماهرانه مستلزم «گشودن قفل پتانسیل افراد برای به حداکثر رساندن عملکرد آنهاست». بهترین متخصصان در هر دو بخش این فرایند مهارت یافته‌اند – یعنی ارائه دانش و کمک به دیگران برای کشف فردی– و قادرند در شرایط متفاوت از هر دوی آنها بهره‌مند شوند.

اشتیاق به ‌این نوع کوچینگ یک چیز است و تبدیل آن به روال کاری روزمره در بسیاری از سطوح سازمان یک چیز دیگر. در بیشتر شرکت‌ها، همچنان میان اشتیاق و عمل فاصله هست – و ما این مقاله را نوشته‌ایم تا در پُر کردن این شکاف به خوانندگان کمک کنیم. ابتدا روی این مطلب متمرکز می‌شویم که چگونه می‌توان کوچینگ را به شکل ظرفیت مدیریت فردی پرورش داد و سپس می‌آموزیم که چطور آن را به یک ظرفیت سازمانی تبدیل کنیم.

آنقدرها هم که فکر می‌کنید خوب نیستید

از نظر راهبرانی که عادت دارند برای حل مشکلات عملکردی به ‌افرادشان شیوه‌نامه بدهند، رویکرد کوچینگ اغلب زیادی «لطیف» است. از این گذشته، این رویکرد باعث می‌شود که‌ از نظر روانی احساس ناخوشایندی داشته باشند، چون از آشناترین ابزار مدیریتی‌شان محروم می‌شوند: تأکید بر اقتدار خود. بنابراین، در مقابل کوچینگ مقاومت نشان می‌دهند – و اگر آنها را به حال خودشان بگذارید، حتی این رویکرد را امتحان هم نمی‌کنند. آنها می‌گویند ، «زیادی پرمشغله هستم» یا «این بهترین روشِ استفاده‌ از زمان نیست»، یا «افرادی که با آنها کار می‌کنم قابلیت کوچینگ ندارند». در مطالعه‌ی کلاسیک دنیل گولمن درباره‌ی سبک‌های راهبری، که در سال ۲۰۰۰ منتشر شد، راهبرانی که کوچینگ را نامساعدترین سبک خود رتبه‌بندی کردند، فقط گفته بودند که برای کار تدریجی و دشوار آموزش کارمندان و کمک به رشد آنها وقت ندارند.

در حالی که بسیاری از مدیران علاقه‌ی چندانی به کوچینگ ندارند، اغلب‌شان هم خیال می‌کنند که به‌اندازه‌ی کافی در این کار مهارت دارند، اما در بسیاری از موارد چنین نیست. در یک مطالعه، ۳۶۷۱ مدیر اجرایی مهارت‌های کوچینگ خود را ارزیابی کردند، و سپس ارزیابی‌های آنها با نظرات کارمندانشان مقایسه شد. نتایج اصلاً با هم هم‌خوانی نداشتند. بیست و چهار درصد از مدیران اجرایی بیش از حد روی توانایی‌های خود حساب باز کرده بودند و خود را بالاتر از سطح متوسط می‌دانستند، در حالی که کارمندانشان آنها را در یک سوم پایینی گروه قرار داده بودند. این یک ناهم‌خوانی گویاست. مؤلفان این مطالعه نوشتند: «اگر فکر می‌کنید که کُوچ خوبی هستید اما در واقع نیستید، این داده‌ها نشان می‌دهند که شاید حتی بدتر از چیزی باشید که تصور می‌کنید.»

کوچینگ مطلوب می‌تواند حتی برای توانمندترین و خیرخواه ترین مدیران هم دشوار باشد. یکی از ما مؤلفان یک کلاس آموزشی برای مدیران اجرایی دارد که هر سال بیش از پیش این نکته را روشن می‌کند. یک مورد پژوهشی به ‌این مدیران داده و از آنها خواسته می‌شود نقش مدیری را ایفا کنند که باید تصمیم بگیرد کارمندی را که عملکرد مناسب ندارد اخراج یا کُوچ کند. این کارمند چندین بار مرتکب خطای فاحش شده، اما مدیر با نادیده گرفتن آن یا مدیریت ذره‌بینی بیشتر به ‌این مشکل دامن زده ‌است.

 

این مقاله ادامه دارد ….

لینک مقاله قسمت دوم 

لینک مقاله قسمت سوم 

منبع 

ارسال دیدگاه

این نوشته را با دوستانتان به اشتراک بگذارید!