رهبر در نقش کوچ – قسمت دوم

رهبَر در نقش کُوچ – قسمت دوم 

زمانی که‌ این سناریو به شرکت‌کنندگان معرفی شد، ۹ نفر از ۱۰ مدیر اجرایی بر این باور بودند که خواستار کمک به کارمندشان هستند تا عملکرد بهتری داشته باشد. اما وقتی از آنها خواسته شد که نقش یک گفت‌وگوی کوچینگی را با او ایفا کنند، معلوم شد که جای زیادی برای پیشرفت وجود دارد. آنها می‌دانستند که قرار است چه کار کنند: «بپرسند و گوش دهند»، نه ‌اینکه «بگویند و بقبولانند». اما این اتفاق به صورت طبیعی نمی‌افتاد، چون آنها حتی، گاهی پیش از شروع گفت‌وگو با کارمند، از قبل تصمیم خود را گرفته بودند. بنابراین، اقدام آنها برای کوچ کردن صرفاً تلاشی برای رسیدن به توافق درباره‌ی تصمیمی بود که ‌از قبل داشتند. کوچینگ حقیقی چنین نیست – و جای تعجب نیست که ‌این شیوه هیچ فایده و نتیجه‌ای ندارد.

در اینجا به صورت خلاصه می‌گوییم که ‌این گفت‌وگوها چه چیزی را افشا کرده‌اند. مدیران اجرایی با پرسش‌های پایان باز شروع می‌کردند، مانند: «به نظرت اوضاع چطور می‌گذرد؟» این پرسش پاسخی را به دست می‌داد که متفاوت با انتظارشان بود. به همین خاطر شکل پرسش را تغییر می‌دادند، اما این کار هم نمی‌توانست پاسخ مطلوب را بیرون بکشد. آنها با کمی دلسردی شروع می‌کردند به طرح پرسش‌های اصلی، مانند: «آیا به نظرت سبکِ فردی تو در نقش شغلی دیگری مناسب‌تر خواهد بود؟» این پرسش باعث ایجاد حالت دفاعی در کارمندان می‌شد و احتمال گرفتن پاسخ مورد انتظار نیز کمتر می‌شد. عاقبت، مدیران اجرایی که‌ احساس می‌کردند این گفت‌وگو به جایی نمی‌رسد سراغ حالت «گفتن» (tell) می‌رفتند تا به نتیجه‌ی مطلوب برسند. در پایان این تمرین، هیچ کس درباره‌ی خودش یا موقعیتش به ‌اطلاعاتی دست پیدا نکرده بود.

آیا این سناریو برایتان آشنا نیست؟ این نوع «کوچینگ» بسیار رایج است و باعث می‌شود که شرکت‌ها برای تبدیل شدن به سازمان‌های یادگیرنده به مشکل بخورند. البته خبر خوب اینکه با ابزارهای مناسب و حمایت، داشتن روش منطقی و تمرین فراوان و دریافت بازخورد، هر کسی می‌تواند به کُوچ بهتری تبدیل شود.

شیوه‌های متفاوت کمک کردن

برای آنکه مدیران درباره‌ی ماهیت کوچینگ فکر کنند و به ویژه ‌اینکه چطور در بافت سازمان‌های یادگیرنده آن را بهتر پیاده کنند، خوب است ماتریس ۲*۲، که در پایین آمده، را به‌ آنها معرفی کنیم که ابزاری ساده، ‌اما سودمند است. این ماتریس محور اطلاعات، توصیه یا تخصصی را نشان می‌دهد که کُوچ‌ها وارد رابطه با شخص کارآموز می‌کنند؛ محور دیگر هم مربوط به‌انرژی انگیزشی است که کُوچ‌ها با گشودن قفل ادراک و راه‌حل‌های خودِ شخص، آن را بیرون می‌کشند.

سبک‌های کوچینگ

  1. رهنمونی    ۴. موقعیتی                  ورود اطلاعات بیشتر
  2. عدم مداخله     ۳. غیررهنمونی             ورود اطلاعات کمتر

استخراج انرژی کمتر         استخراج انرژی بیشتر

در سمت چپ بالا (ربع ۱)، کوچینگ رهنمونی قرار دارد، که در وهله‌ی اول با «گفتن» اتفاق می‌افتد. منتورینگ در این مقوله جای می‌گیرد. همه می‌دانند که در این رُبع چه توقعاتی داشته باشند: مدیری که سال‌ها تجربه و دانش کاری دارد با کمال میل آن را با یکی از اعضای جوان تیم به‌ اشتراک می‌گذارد، و آن فرد با دقت گوش می‌کند که تا حد امکان بیشترین میزان دانش را جذب کند. این شیوه مزایای بسیاری دارد، اما معایبی هم در میان هستند. از آنجا که در این شیوه به شخص گفته می‌شود که چه کاری انجام دهد و چگونه‌ آن را انجام دهد، انرژی چندانی در فرد کارآموز آزاد نمی‌شود؛ در واقع، حتی شاید سطح انرژی و انگیزه‌ی او را پایین هم بیاورد. در این شیوه فرض بر آن است که رئیس چیزهایی را می‌داند که شخص کارآموز از آنها اطلاع ندارد – که در محیط‌های کاری پیچیده و پیوسته درحال‌تغییر همیشه هم فرضیه‌ی مطمئنی نیست. به علاوه، از آنجا که به راهبران اجازه می‌دهد همچنان همان کاری را انجام دهند که در آن مهارت دارند (حل مشکلات دیگران)، ظرفیت سازمانی چندان تقویت نخواهد شد.

با این اوصاف، کوچینگ همیشه هم بهترین پاسخ نیست. شاید گاهی همه‌ی اعضای تیم به صورت کارآمد وظایف خود را پیش می‌برند و رویکرد صحیح برای کوچینگ آنها این باشد که تنهایشان بگذارید. این رویکرد، که عدم مداخله نام دارد، در رُبع ۲ دیده می‌شود.

در پایین سمت راست (رُبع ۳)، کوچینگ غیررهنمونی قرار دارد، که برپایه‌ی گوش دادن، طرح پرسش و اجتناب از قضاوت بنیان شده است. در اینجا، مدیران روی بیرون کشیدن درایت، ادراک و خلاقیت از کارآموزان متمرکز می‌شوند و هدفشان کمک به‌ آنها برای یادگیری حل و فصل مشکلات و تطبیق با موقعیت‌های چالش‌برانگیز به صورت مستقل است. این رویکرد برای کارآموزان بسیار انگیزه‌بخش است، اما برای مدیرانی که به روشِ «گفتن» عادت دارند، به سادگی اتفاق نمی‌افتد.

در بالا سمت راست (رُبع ۴)، کوچینگ موقعیتی قرار دارد که نقطه‌ی طلایی ماتریس ماست. بایسته ‌است که همه‌ی مدیران در یک سازمان یادگیرنده‌ی مهارت در کوچینگ موقعیتی را در پیش بگیرند – که همان‌طور که انامش گویاست- مستلزم ایجاد تعادلی درست میان سبک‌های رهنمونی و غیررهنمونی، متناسب با نیازهای خاصِ هر لحظه، ‌است. با توجه به همکاری‌مان با مدیران اجرایی باتجربه، به ‌این نتیجه رسیدیم که بهتر است مدیران در ابتدا کوچینگ غیررهنمونی را تا حد خوبی تمرین کنند تا ملکه‌ی ذهنشان شود، و بعد از آن است که می‌توانند سراغ ایجاد تعادل میان این مهارت به تازگی تقویت‌شده با دوره‌هایی از کوچینگ رهنمونی بروند.

مدل رشد (GROW)

یکی از بهترین شیوه‌های کسب مهارت در کوچینگ غیررهنمونی تلاش برای گفت‌وگو با استفاده‌ از مدل رشد است، که سِر جان وایتمور و همکارانش آن را در دهه‌ی ۱۹۸۰ طراحی کردند. مدل رشد شامل چهار گام عملی است، که حروف اول این چهار گام نام این مدل را می‌سازند. درک نظری آن ساده ‌است، اما اجرای آن سخت‌تر از چیزی است که تصور می‌کنید، چون باید به خودتان یاد بدهید که درباره‌ی نقش خود و ارزش‌های یک راهبر به شیوه‌ای نو نگاه کنید.

چهار گام عملی این مدل عبارتند از:

هدف (Goal)

زمانی که گفت‌وگو درباره‌ی یک موضوع را با کارآموز آغاز می‌کنید، باید بدانید که ‌او دقیقاً در حال حاضر چه چیزی می‌خواهد. نه‌ اهداف او برای پروژه یا شغلش یا نقشش در سازمان، بلکه ‌آنچه دقیقاً از این گفت‌وگوی خاص انتظار دارد. معمولاً افراد در گفت‌وگوها این کار را انجام نمی‌دهند و اغلب در این زمینه به کمک نیاز دارند. یکی از شیوه‌‌های مناسب برای شروع این است که چیزی شبیه به‌ این بپرسید: «وقتی از این در بیرون رفتی، می‌خواهی چه چیزی داشته باشی که حالا نداری؟»

واقعیت (Reality)

بعد از تعیین هدف گفت‌وگو، پرسش‌هایی با چه چیزی، چه زمانی، کجا و چه کسی مطرح کنید، که هر کدام از آنها باعث می‌شود که ‌افراد از ابرها پایین بیایند و روی حقایق متمرکز شوند. به‌ این ترتیب، گفت‌وگو واقعی و سازنده می‌شود. حتماً متوجه شده‌اید که در این میان پرسش چرا نداریم. دلیلش این است که با طرح پرسش چرا، افراد به جای حقایق سراغ دلایل و انگیزه‌ها می‌روند. با این کار، گفت‌وگو حالت قضاوت به خود می‌گیرد وکارآموز سعی می‌کند خود را توجیه کند، که هر دوی این حالت‌ها مخرب‌اند.

در این مرحله، یک پرسش خوب با تمرکز روی واقعیت می‌تواند به‌این شکل باشد: «نکات اصلی که باید بدانیم کدامند؟» با دقت به نحوه‌ی پاسخگویی افراد توجه کنید. آیا چیزی مهم را از قلم انداخته‌اند؟ آیا درباره‌ی مسائل عملیاتی صحبت می‌کنند، اما جنبه‌ی انسانی معادله را نادیده می‌گیرند؟ یا برعکس؟ زمانی که‌ از افراد می‌خواهید که مکث کنند و به‌ این شیوه بیاندیشند، معمولاً غرق در تأمل می‌شوند – و بعد ناگهان پرتوی نوری روشن می‌شوند، راه خود را پیدا می‌کنند و با انرژی و نگرشی نو مستقل به حل مسئله می‌پردازند. این گام از اهمیت بسیاری برخوردار است، چون مانعِ آن می‌شود که ‌افراد متغیرهای وابسته را نادیده بگیرند و فوری سراغ نتیجه‌گیری بروند. وظیفه‌ی شما در اینجا این است که صرفاً پرسش‌های درست را مطرح کنید و سپس از سر راه کنار بروید.

گزینه‌ها (Options)

وقتی افراد برای کوچینگ نزد شما می‌آیند، اغلب احساس گرفتاری می‌کنند. شاید به شما بگویند: «هیچ کاری از دستم برنمی‌آید»، یا «فقط یک گزینه‌ی واقعی در پیش دارم»، یا « بین گزینه‌های الف و ب مانده‌ام.»

در این موقعیت، وظیفه‌ی شما این است که به ‌آنها کمک کنید تا وسیع‌تر و عمیق‌تر بیاندیشند. برای باز کردن دامنه‌ی گفت‌وگو گاهی طرح یک پرسش ساده مانند این سودمند است: «اگر یک چوب جادو داشتی، با آن چه کار می‌کردی؟» حتماً شگفت‌زده می‌شوید که‌این پرسش برای بسیاری از افراد رهاکننده ‌است – و چقدر زود طرز فکر نو و شیوه‌های سازنده به ذهنشان خطور می‌کند. بعد از آنکه ‌آنها چشم انداز خود را گسترش دادند و گزینه‌های جدیدی پیدا کردند، وظیفه‌ی شما این است که تفکر عمیق‌تر آنها را برانگیزید، مثلاً با ترغیب به بررسی مزایا، معایب و ریسک‌های هر گزینه.

اراده (Will)

این گام نیز به صورت خودبه‌خودی در گفت‌وگو اتفاق نمی‌افتد، بنابراین اغلب افراد در مورد آن به کمک نیاز دارند. در واقع، این گام دارای دو بخش است، که هر کدام مفهوم متفاوتی از واژه‌ی اراده را در بر می‌گیرند.

در بخش اول می‌پرسید: «می خواهی چه کار کنی؟» به ‌این ترتیب، کارآموز ترغیب می‌شود که برنامه‌ی عملی خود را، از دلِ گفت‌وگوی انجام‌شده، مرور کند. اگر گفت‌وگو خوب پیش رفته باشد، او درک واضحی از برنامه‌ی عملی خود خواهد داشت. در غیراین صورت، باید به گام‌های قبلی مدل GROW بازگردید و به ‌او کمک کنید تا بگوید چطور قرار است این مشکل را حل کند.

بخش دوم شامل طرح پرسشی درباره‌ی اراده‌شان برای اقدام است. مثلاً می‌توانید بپرسید: «روی یک مقیاس ۱ تا ۱۰، به نظرت چقدر احتمال دارد که ‌این کار را انجام دهی؟» اگر عدد موردنظر آنها هشت یا بالاتر باشد، احتمالاً انگیزه‌ی کافی برای اقدام خواهند داشت. اما اگر این عدد هفت یا پایین‌تر باشد، احتمالاً اراده‌ای برای اقدام نخواهند داشت. در این صورت، دوباره لازم است که سراغ گام‌های قبلی این مدل بروید تا به راه‌حلی برسید که‌احتمال اقدام کارآموز را افزایش می‌دهد.

البته معمولاً کوچینگ در محل کار خارج از جلسات رسمی کوچینگ انجام می‌شود و اغلب اوقات به شکل گفت‌وگوهای کوتاه و پاسخ‌های مثبت مدیر به درخواست کمک و با طرح یک پرسش این چنینی صورت می‌گیرد: «همین حالا به چه فکر می‌کنی؟» یا «در اینجا چه چیزی اهمیت بیشتری دارد؟» هرگاه تعاملات بیشتری اتفاق ‌افتاد – یعنی وقتی متوجه شدید که مدیرتان بیش‌ازپیش کنجکاو شده، پرسش‌های خوبی مطرح می‌کند و از این جایگاه وارد مسئله شده که همه‌ی پاسخ‌ها را نمی‌داند – متوجه می‌شوید که در مسیر درست قرار دارید.

 

این مقاله ادامه دارد ….

لینک مقاله قسمت اول 

لینک مقاله قسمت سوم 

منبع 

ترجمه : حسین گایینی

ارسال دیدگاه

این نوشته را با دوستانتان به اشتراک بگذارید!