کارکرد کوچینگ با سنِ مدیران اجرایی چه رابطه‌ای دارد؟

مدیران اجرایی جوان‌تر و مسن‌تر به ابعاد متفاوتی از کوچینگ نیاز دارند:

اریک، ۳۳ ساله، مدیرعامل یک شرکت ارائه دهنده خدمات مالی است که پتانسیل بالایی دارد و برای دریافت کوچینگ اجرایی، توسط سوپروایزرهایش انتخاب شد. این موضوع سبب خوشحالی او بود، چون بدان معنی بود که قرار است برای ترفیع آماده شود. رئیسش از او می‌خواست یک رهبر انگیزه‌بخش برای تیمش باشد.

طی فرایند کوچینگ، اریک بر روی روش‌های یادگیری انگیزه دادن به اعضای تیم تمرکز کرده بود. او در مورد مسائل عمیق‌تر خود مانند کمال‌گرایی بی‌توجه بود و این مسئله می‌توانست او را در بلندمدت عقب بیاندازد.

فرانسیس، مدیر اجرایی‌ای که در دهه چهل زندگی خودش قرار داشت، پس از اینکه در گرفتن ترفیع به یکی از همکاران برجسته‌تر خود باخت، وارد فرایند کوچینگ شد. هدف او بالا بردن هوش و ذکاوت سیاسی خودش بود و در عین‌حال می‌خواست بر روی موضوع ریشه‌ای خود یعنی گرایشش به تسلیم شدن در برابر مسئولان و خجالت کشیدن از دیده شدن، تمرکز کند. او طی جلسات کوچینگ متوجه شد که لازم است رفتار قدرتمندتری از خودش نشان دهد تا اصیل و جذاب باشد. او در عرض یک‌سال به ترفیعی که می‌خواست دست پیدا کرد.

ما تاکنون صدها مدیراجرایی را کوچ کرده‌ایم و متوجه شده‌ایم که رویکرد کوچینگ مدیران اجرایی حدوداً سی ساله با مدیران چهل و پنجاه ساله تفاوت‌هایی دارد. مدیرانی که در دهه سی سالگی خود قرار دارند تمایل کمتری به داشتن تعهد دارند و اغلب نیاز بیشتری به اداره کردن، صمیمت و رشد دارند.

از آنجا که سازمان‌ها بیش از پیش روی توسعه زودهنگام استعدادها، با هدف جذب و ماندگاری آنها تمرکز دارند، بسیار مهم است که بدانیم در نقش رهبر بهترین روش برای تسریع رشد آنها چیست.

ما داده‌های کوچینگ ۷۲ مدیراجرایی را که فرایند کوچینگ آن‌ها بین سالهای ۲۰۰۸ تا ۲۰۱۴ انجام داده است را مورد بررسی قرار دادیم. داده‌های ما شامل امتیازات این مدیران در بخش ارزیابی‌های شخصیتی و هوش هیجانی، مصاحبه با مدیران آنها و مدیران منابع انسانی HR، و یادداشت‌های خودمان هستند. میانگین این دوره‌های کوچینگ شش تا ۱۲ ماه طول کشیده‌اند. این مدیران اجرایی شامل طیف گسترده‌ای از صنایع از جمله خدمات مالی، داروسازی، و رسانه بودند. ما این نمونه را به چندین دهه سنی تقسیم کردیم: ۱۸% بین ۳۹-۳۰ سال؛ ۶۱% بین ۴۹-۴۰ سال؛ و ۲۱% بین ۵۹-۵۰ سال بودند. تفکیک جنسیتی گروه نیز ۵۴% آقا و ۴۶% خانم بود.

در هر مورد، یکی از ما نقش کوچ اجرایی را برعهده داشت و برای تعیین اهداف فردی با مدیران اجرایی همکاری می‌کرد. این اهداف شامل دست‌یابی به اثربخشی بیشتر برای ایجاد یک چشم‌انداز استراتژیک، همسوسازی تیم، و اصلاح مهارت‌های میان فردی و ارتباطی آنها بودند. سپس، جلسات کوچینگ یک-به-یک روی توسعه چشم‌انداز و دیدگاه آنها متمرکز بود؛ مهارت‌های یادگیری، به کارگیری و پیاده کردن آموزه‌ها در کار و زندگی شخصی و تأمل درباره این اقدامات و پیامدهای آنها. میانگین جلسات حدود یک یا دو جلسه در ماه بود.

هدف از تحقیق ما شناسایی این حقیقت بود که مدیرانی که در دهه سی سالگی عمر خود هستند از چه لحاظ در دریافت توجه ویژه در کوچینگ اجرایی با مدیران اجرایی مسن‌تر، تفاوت دارند. همچنین می‌خواستیم بدانیم آیا این تفاوت‌ها به سن یا نسل مرتبط هستند یا نه. مطالعه ما در مجله روانشناسی مشاوره‌ای در دسامبر ۲۰۱۶ منتشر شد.

ما در مورد چهار جنبه زیر به هر کدام از مدیران اجرایی یک نمره پایین، متوسط، یا بالا دادیم:

• واکنش‌پذیری: اینکه آیا آنها برای این فرصت کوچینگ اشتیاق نشان دادند یا خیر.
• درون‌اندیشی: آنها چقدر فاکتورهایی مانند سبک شخصیتی، انگیزه و پیشینه فرهنگی را برای درک آن دسته از رفتارهای خود که نتیجه مثبت دارند و آنهایی که ندارند مورد کنکاش قرار دادند.
• عدم حالت تدافعی: آیا مسئولیت شخصی خودشان برای تعاملات یا رویدادهایی که خوب پیش نمی‌رفتند را می‌پذیرفتند یا خیر.
• میزان تغییر: طی فرایند کوچینگ و در انتهای آن، چه مقدار در سبک اجرایی خود، تکنیک و خروجی، تغییر محسوس نشان دادند.

برای بالا بردن دقت علمی، از معیارهای رفتاری مبتنی بر تحقیقات – برای نشان دادنِ هر نمره استفاده کردیم: برای مثال، یکی از معیارهای ما برای ارزیابی واکنش‌پذیری این بود که آیا فرد “برای زمان‌بندی جلسات کوچینگ خود یک تقویم مناسب تهیه می‌کند یا خیر”، که این نشان‌دهنده تعهد آنها برای کار روی محتوای برنامه بود.

برای درون‌اندیشی، نکته‌ای که مورد ارزیابی قرار دادیم این بود که آیا فرد “مشتاقانه مسائل شخصی خود (مانند کمال‌گرایی، اجتناب از مناقشه و …)، که در کارآیی و عملکرد فرد می‌توانند اختلال ایجاد کنند، را مورد بررسی قرار می‌دهد یا خیر.

میزان تغییر را نیز براساس مشاهدات خود و اطلاعات رئیس و HR  مدیراجرایی ارزیابی کردیم.

هر کدام از ما مراجعان خود را ارزیابی می‌کردیم تا مطمئن شویم نمونه‌های رفتاری به‌درستی با هر رتبه هماهنگ هستند. البته، متوجه هستیم که در کدگذاری، جانبداری ذاتی وجود دارد. بنابراین، داده‌های یکدیگر را هم مورد بررسی دقیق قرار دادیم تا اطمینان حاصل کنیم که نمونه‌ها از رتبه‌بندی پشتیبانی می‌کنند و یا در صورت لزوم پیشنهاداتی در مورد اصلاح رتبه‌بندی می‌دادیم.

در این پژوهش، به دو پیامد مهم آماری دست یافتیم. صرف‌نظر از جنسیت، مدیران اجرایی در دهه سی سالگی خود دارای رتبه پایین‌تری در درون‌اندیشی هستند، و سطح تغییر آنها به اندازه مدیران اجرایی چهل و پنجاه ساله کمتر بود. همچنین دریافتیم که مدیران اجرایی جوان‌تر تمایل دارند که به پیشنهادات عینی‌تر واکنش نشان داده، و از قواعد و دستورالعمل‌های ویژه پیروی کنند، اما غالباً علاقه‌ای به درک و شناخت این مسئله نشان نمی‌دادند که به چه دلیل چنین کارهایی را انجام داده‌اند. مدیران اجرایی مسن‌تر درباره دلایل رفتار خود کنجکاوی بیشتری داشتند – آنها به جای قواعد، خواستار بینش و شناخت بودند تا بر مبنای آن تغییر در رفتار خود را هدایت کنند.

ما بر این باوریم که سه فاکتور پشت این تفاوت‌ها وجود دارند:

اول، شناخته شدن به‌عنوان یک پتانسیل بالا در سنین جوانی، ادراک فرد نسبت به خود به‌عنوان «برنده‌ای که کارهای درست انجام می‌دهد» را تقویت می‌کند. به این ترتیب می‌توان توضیح داد که چرا مدیران اجرایی جوان‌تر کوچینگ را مانند یک مزیت می‌دانند که می‌تواند سودمند باشد، اما مدیران اجرایی مسن‌تر بیشتر به یادگیری از خودشان و توسعه دیدگاه‌شان علاقمند هستند و از یک محرم اسرار که تفکر آنها را به چالش بکشد استقبال می‌کنند. در واقع، تاریخچه طول عمر کلاسیک نشان می‌دهد که افراد بزرگسال با گذر زمان گشوده‌تر می‌شوند ولی کمتر طرز فکر خود را تغییر می‌دهند.

دوم، مدیران اجرایی جوان‌تر در پژوهش ما، جزئیات در رفتار انسانی را نادیده می‌گرفتند. آنها بیشتر براساس ایده‌آل‌های سیاه و سفید عمل می‌کردند، مانند “تنها یک بهترین ایده وجود دارد که باید رواج یابد” یا “من در حال اجرای شایسته سالاری صِرف هستم.” برای مثال، کارل، ۳۸ ساله، بر این باور بود که نبود مناقشه با اعضای تیم نشان دهنده توافق است. و خیلی تعجب کرد وقتی بعداً متوجه شد که همکارانش خلاف دستورالعمل‌های او کار می‌کردند. ما در کوچینگ روی این مسئله تمرکز داشتیم که او بتواند سرنخ‌های ظریف و جزئی را پیدا کند که نشان می‌دهند افرادش با او موافق نیستند، از جمله پیگیری نکردن به موقع. از طرف دیگر مدیران اجرایی مسن‌تری که کُوچ‌شان کردیم، از قبل به اختلاف‌های بین آنچه دیگران می‌گویند و آنچه در عمل انجام می‌دهند پی برده بودند.

در پایان، مدیران اجرایی جوان‌تر عمدتاً بر این باور بودند که برای انجام کارها یک روش “درست” وجود دارد، در حالی‌که مدیران اجرایی چهل و پنجاه ساله معمولاً تمایل داشتند رویکردهای مختلف را امتحان کنند. برای مثال، اندی، ۳۷ ساله، به صداقت داشتن و راستگو بودن باور داشت – اما این صراحت او به قیمت خراب شدنِ روابطش تمام شده بود. طی کوچینگ، همچنان‌که اندی به ارزش صداقت خود پایبند ماند، درعین حال یاد گرفت که چگونه با اقداماتی مشخص به گونه‌ای صادقانه و درعین حال غیرتحقیرآمیز ارتباط برقرار کند. از طرف دیگر، بِس، ۵۱ ساله، در انگیزه دادن به تیمش رویکرد چماق و هویج را دنبال می‌کرد. او هم طی کوچینگ متوجه محدودیت‌های همین یک مفهوم شد و خیلی ساده توانست بدون الگوهای اقدامی محسوس، اصلاحاتی روی آن انجام دهد.

مهمتر از همه اینکه، تحلیل آماری ما نشان داد که رفتار مدیران اجرایی در کوچینگ متناسب با سن، و نه نسل، متفاوت است. رتبه‌بندی‌ها در عرضِ- و نه درونِ – هر دهه سنی که ما مطالعه کردیم (۳۹-۳۰، ۴۹-۴۰، ۵۹-۵۰) متفاوت بود. این نتیجه با تاریخچه طول عمر کلاسیک همخوانی دارد که بلوغ پیوسته را طی هر کدام از دهه‌های بزرگسالی توصیف می‌کند. معمولاً ویژگی دهه سی سالگی عبارت است از فعالیت شدید برای ایجاد یک پایه برای یک حرفه موفقیت‌آمیز؛ این ویژگی شامل کسب مهارت در قواعدی است که بُرد را تضمین می‌کنند. در مقابل، دهه چهل سالگی غالباً شامل یک نقطه عطف از تازه‌کاری به پیشکسوتی است، و این یعنی درک عمیق‌تر درباره پارادوکس‌های زندگی. چاشنی‌های سن شامل توسعه ادراک فرد از جزئیات، ابهامات و کمی و کاستی‌ها است.

ما با توجه به این یافته‌ها دو رویکرد برای کسانی که مدیران اجرایی جوان‌تر را در مسیر رسیدن به نهایت پتانسیل‌شان مدیریت، منتور، یا کُوچ می‌کنند، پیشنهاد می‌کنیم:

اول این‌که به آنها اجازه دهید یک “لحظه حقیقتِ” دشوار را تجربه کنند، نه اینکه از ترس بی‌انگیزه شدن‌شان مثل سپر جلوی آنها بایستید. این‌کار می‌تواند شامل ناامیدی از خراب شدن یک پروژه مهم، از دست دادن فرصت یک ترفیع که فکر می‌کردند قطعاً از آنِ آنها خواهد شد یا حتی می‌تواند یک بازخورد ۳۶۰ درجه منفی و غیرمنتظره باشد. لحظه حقیقت می‌تواند آمادگی بیشتری در تغییر رفتار را درون آنها نهادینه کند.

مورد دوم تعیین چارچوب توصیه با استفاده از الگوهای عینی برای رفتار کردن است. برای مثال، ما به یک مدیر اجرایی که در مورد موضوع بهبود روابطش با همکاران کار می‌کند پیشنهاد کردیم: “اگر در نبرد با همکارت تسلیم شوی، به احتمال زیاد یک رابطه پرسود خواهی ساخت،” یا “مواردی هستند که باید به یک ذی‌نفع مخالف بگویی.” دانش‌هایی که به این شکل ارائه می‌شوند حس “قواعد” موفقیت را می‌دهند، و این همان چیزی است که مدیران سی و اندی ساله می‌خواهند.

منبع 

منبع نوشتار در سایت کیفکو 

ترجمه : حسین گایینی