در حالی که همهگیری کرونا همچنان ادامه دارد، دادههای گستردهای از اغلب نظرسنجیها نشان میدهد که بیشتر مردم خواهان مدل کاری ترکیبی (هایبرید) هستند؛ یعنی ترکیبی از کار حضوری و دورکاری. برای مثال، شاخص روند کار سال ۲۰۲۱ مایکروسافت، مطالعهای روی بیش از ۳۰.۰۰۰ نفر در ۳۱ کشور، نشان داد که ۷۳ درصد از شرکت کنندگان به گزینهی دورکاری تمایل دارند. سرویس خدمات کاریابی فلکسجابز بیش از ۲.۱۰۰ نفر را که در طول همهگیری از راه دور کار میکنند مورد بررسی قرار داد و دریافت که ۵۸ درصد از آنها تمایل دارند دستکم بخشی از زمان کاری خود را به دورکاری بپردازند و در غیر اینصورت شغل خود را ترک خواهند کرد.
دلایل این امر عجیب نیست. دورکاری به مردم امکان میدهد رفت و آمدهای پراسترس را حذف کنند، هزینههای روزانه را کاهش دهند و زمان مفید حضور در کنار خانواده و دوستان را افزایش دهند. در عین حال، بسیاری از کارکنان دلتنگ همکاران، رفاقتهای کاری و فرصتهای یادگیری ناشی از تعاملات محل کار میشوند. پرسشهای زیادی در این باره مطرح میشود که آیا حضور فیزیکی در محل کار برای پیشرفت شغلی ضروری است یا خیر. و در نهایت، تغییر به سمت کار ترکیبی چالشی اساسی برای اکثر سازمانها محسوب میشود.
در این نوشته به پرتکرارترین پرسشها دربارهی حرکت به سمت کار ترکیبی پرداختهام. این پرسشها تقریباً همهی مسائل را پوشش میدهند؛ از جمله برنامهریزی ترکیبی فراگیر؛ معاشرت و معارفهی سازمانی؛ سنجش عملکرد برای تقویت ارتباط و اعتماد؛ استفادهی موثر از ابزار دیجیتال و همچنین تقویت امنیت سایبری و دگرگونی فضاهای فیزیکی. این یک راهنمای ضروری برای تمام رهبرانی است که این گذار را مدیریت میکنند.
- بهترین راه دستیابی به طرحهای کار ترکیبی چیست؟
رهبران باید برنامههایی طراحی کنند که در آنها اولویتهای نیروی کار و هستهی اصلی کارهای ضروری برای سازمان ترکیب شود- و باید آماده باشند که در حین حرکت خود را سازگار کنند. شیوهی کار به این صورت است:
*یک نظرسنجی بدون ذکر نام در مورد ترجیحات و نیت کارکنان برای ترک کار انجام دهید.
سوالاتی بپرسید که مشخص کند از نظر کارمندان کدام وظایف به حضور در محل کار و کدامها به حضور مجازی نیاز دارند و ببینید افراد چند روز دورکاری را در هفته ترجیح میدهند. بهعلاوه، ببینید اگر امکان جابجایی به هر جایی برای کارمندان وجود داشته باشد، آیا مایل به جابجایی هستند یا خیر؟ این پاسخها به شما کمک میکند تا بفهمید که چه سیاستی را باید پیش بگیرید.
همچنین باید در مورد قصد افراد برای ترک کار، در صورت فراهم نبودن نیازهای آنها، سوال کنید: «تا چه حد به ترک این سازمان فکر میکنید؟ تا چه حد از دیگران در مورد فرصتهای جدید سوال میکنید؟ اگر از ترتیب کاری خود ناراضی باشید، تا چه حد به دنبال کار جدید میروید؟
*با مبانی مورد نیاز برای کار ترکیبی آشنا شوید.
بر اساس تجزیه و تحلیل دادههای خود و کار اصلی سازمان، مبانی عملیاتی سیاست کاری ترکیبی خود را تعیین و بیان کنید. برای نمونه برخی از مبانی میتوانند شامل الزام حضور فیزیکی کارمندان جدید، همکاریهای ویژه، تقویت دورهای ارتباط با همکاران و انجام فعالیتهای نوآورانهی انتخابی باشد. البته برای برخی از شرکتها این فعالیتها بسته به فرهنگ، محصولات و خدمات آنها میتواند به صورت مجازی انجام شود. نکته اینجاست که سازمان باید بهترین رویکرد را نسبت به ذینفعان خود شناسایی کند. وقتی برنامهی خود را پیش میبرید، به خاطر داشته باشید که افراد از رفتن به محل کار برای خیره شدن به صفحهی کامپیوتر یا انجام تماسهای ویدیویی، که میتوانستند از خانه انجام دهند، بیزارند.
مسیری یکسان برای همه وجود ندارد، اما داشتن اصول متمرکز از بالا منجر به برقراری عدالت و برنامهریزی منسجم در بین گروهها میشود. سپس گروهها باید این سیاست کاری را برای خود تفسیر کنند- هرچند تفسیرهای آنها باید منصفانه و مطابق با اصول و نیازهای سازمان باشد. برای نمونه، برنامهی کاری شرکت پپسی طوری طراحی شده که به تیم ها چنین استقلالی بدهد.
*اعلام کنید که رویکرد کاری جدید به مرور زمان برقرار خواهد شد.
وقتی افراد متوجه شوند که چه چیزی برای همهی ذینفعان در چشم انداز اجتماعیِ رو به تحول موثر است، پیاده سازی سیاست ترکیبی در دستور کار قرار می گیرد. بر این اساس، انتظارات را بر این پایه قرار دهید که تغییرات از طریق آزمایشها و یادگیریهای صورت خواهد گرفت. با انجام این کار شدت نگرانیها دربارهی پایداری این نظامِ بهینه نشده کاهش خواهد یافت. اقدامات برخی شرکتها در این زمینه شامل پیشنهاد پرداخت درصد کلی روزهای حضوری یا دورکاری در هفته به جای پرداخت رقمی مشخص (شرکت اوبر) و ارائهی گزینههای دورکاری دائمی علاوه بر طرحهای ترکیبی است (شرکت لینکدین).
به همین روال، فعالیتهای حضوری لازم برای یک گروه معین با آزمایش مشخص میشود. برای نمونه، شاید بهترین کار این باشد که یک تیم برای چند روز متوالی به صورت حضوری به آماده سازی یک محصول بپردازند و سپس هفتههای بعدی را دورکاری کنند. افراد به مرور شیوهها را آزمایش کرده و بهبود میبخشند.
- چگونه میتوانیم در طرحهای کار ترکیبی جامعتر و منسجمتر باشیم؟
کار ترکیبی میتواند چالشهایی را برای سازمانها ایجاد کند. رهبران باید خلاقانه فکر کنند تا کارمندانی که حضورشان ضروری است بتوانند در برخی روزها به دورکاری بپردازند. حتی پزشکان نیز توانستهاند این کار را انجام دهند. اینجا دو گزینه وجود دارد که شامل حال بیشتر افراد میشود.
ادغام و چرخش
اگر کارکنان وظایف مشخصی دارند که باید شخصاً انجام دهند، یک رویکرد این است که کارها را ادغام کرده و چرخشی کنید تا تعداد افرادی که باید به طور همزمان در محل کار حضور داشته باشند کاهش یابد. این کار نیاز به ارزیابی مسئولیتهای یک گروه به عنوان سیستمی وابسته به یکدیگر دارد. برای نمونه، اگر هفت متخصص فناوری اطلاعات مسئول اتاقهای کنترل باشند، این امکان وجود دارد که هر فرد یک یا دو روز در هفته از خانه کار کند و دیگران مسئولیتهای حضوری را پوشش دهند، این میتواند فرصتها را برای همه به حداکثر برساند.
وقتی این تغییر الگو جریان پیدا کند، اغلب مشخص می شود که افراد وظایفی دارند که در آنها به حضور فیزیکی نیازی نیست. در برخی موارد، سازمان ها قابلیت های فنی خود را افزایش داده اند تا امکان اجرای از راه دور وظایفی که به طور سنتی در محل کار انجام می شدند، فراهم شود. برای نمونه، بسیاری موارد آنالوگ که قبلاً فقط در محل کار در دسترس بود اکنون دیجیتالی شده و شبکه های مجازی خصوصی امکان دسترسی به آنها را فراهم کرده است.
برقراری روزهای آموزش از راه دور
برای افرادی که مشاغلشان به طور جدایی ناپذیر با فضاهای فیزیکی مرتبط است، اختصاص روزهای آموزش از راه دور- که می تواند برای کلاس های آنلاین یا حضوری و همچنین سایر دوره های مهارت آموزی مورد استفاده قرار گیرد- اقدامی مفید و موثر محسوب می شود. تعداد روزهای آموزش از راه دور در هر سال بسته به گروه یا سازمان متفاوت است، اما نکته این است که همۀ افراد روزهایی برای خودبهسازی از راه دور داشته باشند. امتیاز اضافی این رویکرد این است که سازمان ها روی همۀ کارکنان سرمایه گذاری می کند و این امر باعث افزایش قابلیت ها و وفاداری افراد می شود.
- چگونه می توانیم به افراد کمک کنیم تا به محیط کاری ترکیبی گذار کنند؟
همۀ گروه هایی که می خواهند به سمت کار ترکیبی حرکت کنند باید یک شروع رسمی با برنامه ریزی روشن داشته باشند. مدیران باید جلسات بحث و گفتگو برگزار کنند که می تواند دو ساعت طول بکشد تا همه در چهار زمینه هماهنگ شوند:
درک مشترک اهدافی که گروه باید دنبال کند
درک مشترک نقش های فردی، محدودیت ها و پتانسیل مشارکت
درک مشترک منابع موجود، از اطلاعات تا بودجه
درک هنجارها و ضوابط مشترکی که نحوۀ همکاری موثر گروه از طریق ابزارهای دیجیتال و همچنین نحوۀ ارتباط شخصی و حرفه ای گروه را نشان می دهد
از آنجا که همکاران ترکیبی پراکنده هستند، برای افزایش کارایی به برنامه های شروع مجدد دوره ای نیاز است. برنامه های شروع مجدد وضعیت گروه را ارزیابی می کند و در عین حال به آنچه می تواند وضعیت را بهتر کند نیز می پردازد. توصیه می کنم که هر شش تا هشت هفته یک بار از وضعیت جنبه های رو به تکامل مانند یکپارچه سازی ابزارهای دیجیتال جدید، واکنش به یک تغییر ناگهانی بازار یا وارد کردن عضو جدید آگاهی کسب کنید.
- بهترین روش برای معارفه و معاشرت سازمانی از راه دور چیست؟
شروع یک کار جدید به دور از یک دفتر کار مشترک می تواند برای استخدام های جدید حس تکافتادگی داشته باشد، چه تیم های آنها ترکیبی باشد و چه تماماً دورکار. به همین دلیل داشتن یک برنامۀ ماهانۀ موثر برای حضور و گردهمایی کارکنان ضروری است. این گردهمایی می تواند احساس سفری مشترک را به تازه واردان القا کند. با این حال، فرد تازه وارد با یک برنامۀ ارزیابی نیز می تواند چنین احساسی را به دست آورد.
استقبال و فرهنگ آموزی به کارکنان جدید یک تلاش گروهی است. در طول این دورۀ یک ماهه استخدام شدگان جدید هرگز نباید به حال خود رها شوند و باید هر روز با دیگر افراد شرکت فعالیت مشترک داشته باشند. مدیران باید فهرست متنوعی از اعضای کلیدی سازمان برای افراد تاره وارد تهیه کنند تا آنها با افرادی فراتر از تیم خود مستقیماً در ارتباط قرار بگیرند. ثابت شده که تعیین یک دوست مجازی، اغلب همپایه، که به طور منظم به فرد تازه وارد سر می زند و می تواند به هر سوالی پاسخگو باشد، سوال هایی که فرد نمی تواند از رئیس خود بپرسد، بسیار موثر است. آموزش های گروهی همچنین باعث تقویت پیوند بین اعضای فعلی تیم می شود.
حواستان باشد که فناوری کافی در اختیار افراد تازه وارد نیز قرار بگیرد. هرچند این امر بدیهی به نظر می رسد، شرکتی که روی فناوری لازم برای استخدام نیروهای جدید و پشتیبانی فناروی اطلاعات سرمایه گذاری نکرده باشد، تاثیر اولیۀ ضعیفی خواهد داشت. فناوری، کانال اصلی تعامل برای شرکت است و ضعف در این مورد می تواند به بیگانگی و سرخوردگی نیروهای جدید منجر شود.
- چگونه مطمئن شویم که عدم حضور فیزیکی بر پیشرفت شغلی تاثیر نمیگذارد؟
برای این که کار ترکیبی بازدهی درستی داشته باشد، مدیران باید درک کنند که دور از چشم به معنای دور از ذهن نیست. اعضای دورکار یک تیم ترکیبی اغلب از خود می پرسند که آیا کارشان با کارکنانی که می توانند شخصاً توجه رئیس را جلب کنند یکسان است یا خیر. برای نمونه، آنها می توانند نگران این باشند که نسبت به همتایان خود سختگیرانه تر ارزیابی شوند یا کارکرد آنها درست به چشم نیاید. این وظیفۀ مدیران است که مطمئن شوند این نگرانی ها رنگ حقیقت به خود نگیرند.
ارائۀ بازخورد کافی و پیشرفت و ارتقای افراد، بدون جهت گیری نسبت به حضور فیزیکی آنها، بسیار مهم است. اگر ارزیابی مدیران از کارکنان دورکار با ارزیابی آنها از افراد حاضر در سازمان یکسان باشد، دورکاری تاثیر منفی بر روابط یا کارکرد شغلی نخواهد داشت.
- چگونه عملکرد کارکنان دورکار یا ترکیبی را ارزیابی کنیم؟
تجربۀ بزرگ دورکاری اتکای شرکت ها به حضور فیزیکی کارکنان برای ارزیابی آنها را مختل کرد. وقتی مدیران اغلب در فضایی مشابه با تیم خود نیستند، باید عملکرد را بر اساس نتایج، انسجام گروهی و پیشرفت فردی ارزیابی کنند.
اول، ببینید که افراد نتایج مورد نظر را ارئه می دهند یا خیر- به عبارت دیگر، آیا به خروجی مورد انتظار دست پیدا می کنند یا نه. دوم، مطمئن شوید که تیم به عنوان یک واحد منسجم عمل می کند. یادگیری شیوۀ کار با یکدیگر به عنوان یک گروه، به جای کار فردی و جداگانه، چیزی است که یک تیم ترکیبی موفق را ایجاد می کند. در نهایت، رشد فردی را به عنوان بخشی از عملکرد تیم در نظر بگیرید. وقتی اعضای تیم فضایی برای رشد، گسترش دانش، کسب مهارت های جدید و یادگیری دیدگاه های نو داشته باشند، رضایت شغلی آنها افزایش می یابد و توانمندتر می شوند.
ترجمه: حسین گایینی