. چگونه میتوانیم اعتماد را بین همتیمیهایی که به ندرت یکدیگر را میبینند افزایش دهیم؟
درست مانند گروه ها، اعتماد اشکال و اندازه های مختلفی دارد. تیم های حضوری با طرز فکر طبیعی انسان شروع می کنند که با احتیاط بدبینانه شروع می شود و در طول زمان اعتماد شکل می گیرد، اما گروه های ترکیبی یا دورکار باید سناریو را تغییر دهند: با اعتماد به یکدیگر شروع کنند و برای بهبود آن تلاش کنند. مطمئناً چالش هایی در پیش خواهد بود که اعتماد ما را متزلزل می کند، در این صورت باید انتظارات خود را تعدیل و تنظیم کنیم. اما به احتمال زیاد افراد حقانیت خود را ثابت می کنند، چون اعتماد منجر به اعتماد می شود. این یک چرخۀ فضیلت است.
ثابت شده که دو نوع اعتماد در گروه هایی که افراد از فضای یکسانی استفاده نمی کنند موثرتر است: اعتماد سریع شناختی و اعتماد عاطفی. اعتماد سریع شناختی یعنی تمایل اعضای تیم به وابستگی به یکدیگر بر اساس شواهد کافی از قابلیت اطمینان و شایستگی. اعتماد سریع به اندازۀ اعتماد پس از کسب شناخت در طول زمان کامل نیست، اما برای انجام درست وظایف مشترک کفایت می کند.
در مقابل، اعتماد عاطفی مبتنی بر این باور است که همکاران و مدیران نسبت به ما دلسوزی و توجه نشان می دهند. وقتی این نوع اعتماد وجود داشته باشد، افراد احساس ارتباط و نزدیکی می کنند. نقل قولی معروف از تئودور روزولت هست که می گوید: «مردم به این که چقدر می دانید اهمیتی نمی دهند، مگر این که بدانند چقدر دلسوز هستید.» جملات، اقدامات و صحبت های خصوصی همدلانه در جلسات، ایمیل ها، چت ها یا پست های آنلاین می تواند اعتماد عاطفی را تقویت کند.
مدیران گروه های ترکیبی همچنین می توانند فعالیت هایی را پیش بگیرند که اعضا را با شخصیت و ارزش های یکدیگر بیشتر آشنا کند. این امر می تواند زمانی که همه به صورت غیررسمی تر در کنار هم هستند رخ دهد، اما همچنین می توان آن را از طریق جلسات مجازی، گردش دسته جمعی، گفتگو حین صرف قهوه و بازی های آنلاین تسهیل کرد.
- چطور میتوان از خستگی دیجیتال جلوگیری کرد؟
مدیرانی که گزینه های کار ترکیبی و دورکاری را طراحی می کنند، باید بدانند که ابزارهای مختلف از اهداف متفاوتی پشتیبانی می کنند و دارای مزایا و معایب گوناگونی هستند. اگر کارمندان پیوسته از یک تماس ویدیویی به تماس ویدیویی دیگری بروند، شکایت از فرسودگی، سردرد و مشکل در بیان صحیح کلمات بروز می کند. فقط به این دلیل که کنفرانس ویدیویی گزینۀ خوبی برای جلسات از راه دور است، به این معنی نیست که باید در اکثر مواقع از آن استفاده کنید. و فقط به این دلیل که ابزارهای ویدیویی به شما اجازه می دهند که از وقت خود تمام بهره را ببرید، به این معنی نیست که باید پیوسته از آن استفاده کنید.
مدیران باید از ابزارهای دیجیتال به صورت تلفیقی استفاده کنند و همچنین بین جلسات فاصله بیندازند و مدت زمان آنها را کاهش دهند. قانون پارکینسون را به خاطر بسپارید: هر کار به اندازۀ زمانی که برای آن تخصیص داده شده طول می کشد. اگر قصد داشته باشیم موضوعی را یک ساعت پوشش دهیم، آن یک ساعت را برای دستیابی به هدف پر خواهیم کرد. اگر این مدت زمان نصف شود، آنگاه در زمان کاهش یافته به همان هدف دست پیدا می کنیم.
- چگونه ابزارهای دیجیتال را با نیازهای کاری مطابقت دهیم؟
کارشناسان فناوری، ابزارهای دیجیتال را در طیفی از رسانه های ضعیف تا غنی و از یکطرفه تا دوطرفه دسته بندی می کنند.
رسانه های ضعیف، مانند ایمیل، اطلاعات و محتوای کمتری را منتقل می کنند، در حالی که رسانه های غنی، مانند ویدیو و ارتباط چهره به چهره اطلاعات و محتوای بیشتری را منتقل می کنند. رسانه های ضعیف معمولاً یکطرفه هستند و در موقعیت هایی به کار می روند که به انتقال سرراست اطلاعات نیاز است. رسانه های غنی اغلب دوطرفه هستند و برای موقعیت هایی با ابهام بیشتر مناسب اند.
رسانه های ضعیف معمولاً برای تیم هایی با روابط نزدیک و صمیمی کارایی دارند، چون آنها از قبل یکدیگر را می شناسند و نیازی به محتوای اضافی ندارند، همچنین برای تیم های دارای تنش نیز کارایی دارد چون می توانند احتمال بروز درگیری را به حداقل برساند. از سوی دیگر، تیم های جدیدتر و بدون سابقه بیشتر از رسانه های غنی و محتوای اضافی سود می برند.
رسانه های ضعیف همچنین برای کارهای معمولی مانند ثبت سوابق عالی هستند، در حالی که رسانه های غنی اغلب برای کارهای غیرمتداول مانند ذهن انگیزی و توسعۀ خلاقیت (نوشتن، طراحی و غیره) بهتر جواب می دهند.
تصمیم گیری در مورد این که کدام حالت برای چه مواردی، از جمله پرسش سریع، پیشنهاد پروژه یا جلسۀ ذهن انگیزی، بهتر است، فرایندی مداوم است. مدیران باید از کل تیم در مورد استفاده از این فناوری ها نظرخواهی کنند.
- رهبران چگونه باید در مورد فضاهای اداری برای کار حضوری بازاندیشی کنند؟
کار ترکیبی در حال تغییر فیزیکی فضاهای اداری به منظور ارتقای ارتباط، همکاری و نوآوری است. پرسش کلیدی در مورد طراحی فضای کار این است: چه نوع فضایی افراد را از راحتی میزهای خانهشان خارج کرده و وارد محل کار می کند؟
به گفتۀ مینا کرِنِک، رئیس و مدیر طراحی داخلی شرکت معماری پرکینز اند ویل در لس آنجلس، پاسخ رویکردی جامع است که به دنبال ایجاد تجربیاتی است که به افراد اجازه می دهد در جوار انسان ها و فناوری شکوفا شوند. کرنک می گوید، به عنوان گام اول باید داده هایی را از طریق نظرسنجی در شرکت به دست بیاورید و سپس بر اساس آن دیدگاه ها، نیازها و ترجیحاتِ رو به تحول افراد را در محل کار درک کنید.
با این حال، کرنک تاکید می کند که به طور کلی دنیای ترکیبی مستلزم آن است که دفاتر ما به جای این که پیشفرض باشند به نوعی منزل و مقصد تبدیل شوند. برای این که رفت و آمد ارزش داشته باشد، تاکید این فضاها بر شکل و فرم باید بیشتر از کارکرد باشد: اتاقک اداری کمتر و کافه رستوران بیشتر، با امکاناتی مانند مبلمان راحت، قهوۀ مرغوب، نور طبیعی، تهویۀ خوب و پاسیوهای روباز. شرایط بهینه برای تماس های ویدیویی مانند مانیتورها، هدست ها و بلندگوهای پیشرفته و نور استودیو نیز تفاوت های کلیدی را رقم خواهد زد.
این فضاهای ترکیبی با شبکۀ میزهای شخصی و فضاهای جلسات برای گروه های کوچک تفاوت دارد. ویژگی اصلی آنها انعطاف پذیری است: اتاق ها به فضاهای قابل تغییر تبدیل می شوند که افراد می توانند برای انجام یک جلسه یا کار خاص، از جلسات ذهن انگیزی ۱۲ نفره گرفته تا جلسات خصوصی با مشتری، آنها را دوباره پیکربندی کنند. یک قفسۀ کتاب چرخ دار یا یک پردۀ نیمه شفاف می تواند به یک دیوار متحرک تبدیل شود. تخته های هوشمند که به عنوان سطوح نوشتاری عمل می کنند، در صورت نیاز وارد یا خارج می شوند. از سوی دیگر، تخته وایتبردها دیگر به گذشته تعلق دارند چون امکان ضبط، ذخیرۀ دجیتال و بازیافت کار جمعی را نمی دهند. برنامه های آزمایشی در مورد این نوع فضاهای اداری به رهبران کمک می کند تا الگوها و ترجیحات کارکنان را بهتر شناسایی کنند.
- وقتی افراد در مکانهای مختلف کار میکنند، چگونه میتوانیم داده ها و سیستمهای خود را ایمن نگه داریم؟
مطالعات اخیر اِچپی بر روی بیش از ۸۰۰۰ کارمند اداری نشان داد که حدود ۷۰ درصد از افراد برای کارهای اداری و شخصی خود از یک داستگاه واحد استفاده می کنند. در نتیجه، کارکنانی که از خانه کار می کنند به طور فزاینده ای مورد هدف هکرها قرار می گیرند. حملات سایبری جهانی در طول همهگیری ۲۳۸ درصد افزایش یافته است. وقتی افراد در فضای شرکتی نباشند، حملات فیشینگ (رمزگیری) و اکسپلویت (کدهای مخرب) تهدیدهای جدی تری محسوب می شوند. رویکرد قدیمی «قلعه و خندق» که در آن شرکت ها محیط شبکۀ داخلی دفتر را ایمن می کردند، دیگر برای تیم های ترکیبی و دورکار جوابگو نیست. در واقع، برای سال ها نتیجۀ معکوس داشته است. گذرواژه هایی طولانی و بیشمار و ویپیانهایی که سرعت اینترنت را لاکپشتی می کنند، مانعی برای بهره وری افراد دورکار است. آنها از دستگاه های تایید نشده و روش هایی استفاده می کنند که آنها را به اهداف اصلی حملات سایبری تبدیل می کند.
در دنیای دورکاری-ترکیبی، نقطۀ دسترسیِ تبهکاران نه فقط شبکه ( عبور ویروس ها از فایروال)، بلکه خود کارمندان هستند (ایمیل های فیشینگ). همۀ دستگاه های غیرکاری که در خانه استفاده می شوند هدف احتمالی حمله هستند، به ویژه برای مدیران. این امر نیاز به رویکردی دارد که طیف کاملی از نقاط دسترسی، از لپتاپ های شرکتی گرفته تا تلفن های هوشمند شخصی، را مورد توجه قرار دهد. سیاست های متمرکز باید برای همه روشن باشد؛ این سیاست ها باید آنقدر منعطف باشد که دستگاه های مختلف را ایمن کند و در عین حال پایه و اساس حفاظتی خود را نگه دارد. برای نمونه، دستگاه های متعلق به شرکت می توانند تنها راه دسترسی به داده های حیاتی شرکت باشند؛ افرادی که به این دستگاه ها دسترسی دارند باید برچسب امنیتی داشته باشند.
سیاست های امنیت سایبری همچنین باید بر رفتار کاربر نظارت داشته باشد و در عین حال تاثیرش بر تجربه و حریم خصوصی کارکنان تنظیم و متعادل شود. کارشناسان امنیتی بر این نکته تاکید دارند که چه کسانی و برای چه مدتی به داده ها دسترسی دارند. این همان چیزی است که به آن اصل کمینه سازی مجوز می گویند، که مرزهای روشنی را برای حداقل دسترسی هر کارمند به داده ها تعیین می کند.
در نهایت، رهبران ترکیبی باید آموزش کارکنان در زمینۀ امنیت سایبری را در اولویت قرار دهند تا همه بدانند که چطور حملات را شناسایی کرده و از آنها اجتناب کنند.
- آیندۀ کار ترکیبی چگونه خواهد بود؟
کار ترکیبی فقط تغییر مکان کار نیست. بلکه تغییر اساسی ترین روندها برای کارآمدتر شدن و بهینه شدن است.
این امر شامل تحول در زمینه های گوناگون، از رهبریت و همکاری با دیگران گرفته تا کار با دستگاه ها، می شود. کار ترکیبی به معنای این است که در آینده باید بیشتر به چگونگی استفاده از فناوری های نوظهور مانند هوش مصنوعی، یادگیری ماشینی و اتوماسیونِ رباتیکِ فرایند بپردازیم. همچنین نشان می دهد که روند تکامل کار به سمت خودکار شدن کارهای تکراری روزمره می رود، کارهایی که زمان مفید را از کارهای گسترده تر و سطح بالاترِ نوآورانه می دزدند.
از این نظر، کار ترکیبی به طور فزاینده ای در نحوۀ کار با دستگاه ها تعریف خواهد شد. همه چیز در دسترس و آماده خواهد بود. حدس می زنم فرایندهایی که امروزه بیشتر در جریان کاری شرکت ها جا افتاده اند حذف شده و دوباره با ابزارها و اهداف جدید بازسازی خواهند شد.
سیدنی مدیسون پرسکات، رئیس کل اتوماسیون هوشمند در اسپاتیفای و نویسندۀ کتاب راهنمایی دربارۀ کسب و کارهای اتوماسیون رباتیک، از خودکار شدن کارهای تکراری روزمره به عنوان پیشرفت بشر یاد می کند، چون در نهایت زمان بیشتری در اختیار ما می گذارد تا کارهایی را انجام دهیم که فقط از دست انسان ساخته است: اندیشیدن، ایده پردازی، آفرینش. همانطور که او می گوید، پیشرفت انسان با بررسی مجدد معمول ترین فرایندهایی که مدت هاست به عنوان بخشی از کار پذیرفته ایم آغاز می شود. و این برای تک تک نقش ها، از مهندسان گرفته تا تحلیل گران کسب و کار و فروشندگان، صدق می کند. برای نمونه، جریان پذیرفته شده برای یک حسابدار شامل صرف ساعات بسیار برای تثبیت و تایید گزارش های بیشمار و بررسی سه بارۀ خطاهای اجتناب ناپذیر انسانی می شود. یک ابزار اتوماسیون رباتیک می تواند فرایند را خودکار کند، زمان حسابدار را برای رسیدگی به کارهای دیگر آزاد کند، میزان خطای انسانی را به میزان قابل توجهی کاهش دهد و به اشتراکی تر شدن کار با هم تیمی ها منجر شود. وقتی چنین ابزاری کارایی خود را ثابت کرد، می توان آن را برای خودکارسازی فرایندهای مشابه تطبیق داد.
گذار به کار ترکیبی اغلب به شکل تقابل کار حضوری در برابر دورکاری مطرح می شود، که در آن زمان و مکان عناصر اصلی نگرانی به شمار می روند. تغییر ذهنیتی که کار ترکیبی به آن نیاز دارد و تغییراتی که ما در پی آن انجام می دهیم جوابگو خواهد بود، چرا که انقلاب دیجیتال ماهیت کار را از طریق داده ها و فناوری تغییر می دهد.
ترجمه: حسین گایینی
