جانشینپروری چه تفاوتی با جایگزینسازی دارد؟
از یک مدیرعامل بخواهید برنامه جانشینپروری سازمان خود را تعریف کند. به احتمال زیاد اغلب مدیران جایگزین سازی را با جانشینپروری اشتباه می گیرند. در حالی که این دو بسیار با هم متفاوت هستند.
در جایگزینسازی فرض بر آن است که چارت سازمانی در گذر زمان بدون تغییر باقی خواهد بود. در این رویه معمولا “جایگزینهای” پستهای ارشد مشخص می شود، چون روی چارت سازمانی شناسایی شده اند، و کار آن در همینجا پایان میپذیرد. در یک “چارت جایگزینی” معمولی حدود ۳ نفر بعنوان “جایگزین” برای هر پست ارشد در نظر گرفته شده و معمولا نشان می دهد هر فرد برای قبول وظایف این شغل تا چه آمادگی دارد.
در مقابل، برنامه جانشینپروری روی توسعه افراد و نه صرفا نامبردن از آنها بهعنوان جایگزین، متمرکز است. هدف آن ایجاد یک نقطه قوت بزرگ در سراسر سازمان است تا هرگاه یکی از پستها خالی شد، سازمان کاندیداهای شایسته متعددی برای ادامه بدون اختلال مسیر را داشته باشد.
در اغلب موارد، رهبران سازمانی متوجه هستند که فراتر رفتن از مرزهای برنامه جایگزینی و تمرکز بر برنامه جانشینی منجر به پایداری بلندمدت سازمان می شود. بروز برخی نشانه های رایج در سازمان حاکی از نیاز به یک رویکرد نظاممندتر برای برنامه جانشینپروری است، که در زیر به برخی از آنها اشاره می کنیم:
- سازمان یک تحلیل ریسک نگهداشت انجام داده که همان فرایند تخمین تاریخهای احتمالی ترک سازمان در میان نیروی کار یا گروههای کاری، به دلایل بازنشستگی یا هر دلیل دیگر، است.
- سازمان هیچ راهی برای واکنش فوری به از دست دادن ناگهانی استعدادهای کلیدی خود ندارد. اگر یک فرد کلیدی فوت کند، معلول شود یا استعفا دهد یافتن یک جایگزین مناسب برای او کار بسیار زمانبری خواهد بود.
- زمان لازم برای انتخاب، انتصاب و به کارگماری افراد شایسته در پستهای سازمانی نامشخص بوده و یا مدیران سازمان آن را بسیار طولانی میدانند.
- مدیران در سطوح مختلف شکایت میکنند که برای یافتن افراد آماده ارتقای شغلی یا افرادی که مایل به پذیرفتن ارتقای پست (در صورت وجود پستهای خالی) باشند، مشکل دارند.
- کارمندان شکایت میکنند که درباره ارتقای شغلی، تصمیمات ناعادلانه و سلیقهای گرفته میشوند.
- زنان، اقلیتها و دیگر گروههای تحت حمایت قانون در سطوح و نقشهای مختلف در سازمان، فرصت مناسب برای ابراز وجود ندارند.
- جابجایی بحرانی کارمندان، یعنی درصد کارمندان دارای پتانسیل بالا که سازمان را ترک می کنند، بیشتر از تعداد کارمندان کاملا موفقی (به طور میانگین) است که از سازمان بیرون میروند.
یک رویکرد برای مقابله با این مسئله ایجاد استخر استعداد است. استخر استعداد به گروهی از افراد اطلاق میشود که خود را برای مسئولیتهای دشوارتر آماده میکنند.
افرادی که برای استخرهای استعداد انتخاب میشوند ممکن است به روشهای مختلف شناسایی شوند. یکی از این روشها این است که مدیران افراد را ارزیابی و تعدادی را انتخاب کنند. یک روش دیگر استفاده از روشهای ارزیابی عینی مانند ارزیابیهای ۳۶۰ درجه چندعاملی برای شناسایی افرادی ست که ارزش پرورش برای مسئولیتهای آتی را دارند.
استخرهای استعداد تفاوت بین برنامه جایگزینسازی و برنامه جانشینپروری را نشان میدهند. در برنامه جایگزینی افراد معمولا “جایگزینهای” پستهای مشخصی هستند.
برنامه جایگزینی ارتقاء شغلی را تنها در “سیلوهای” تخصصی ترغیب می کند. در مقابل، برنامه جانشینی مدیران کلیه سطوح را تشویق میکند تا به استعدادها در تمام بخشهای سازمان به عنوان جانشین پستهای ارشد خود توجه کنند. از همین رو، بهتر است استخرهای استعداد را در تمام لایههای هر بخش از سازمان در نظر گرفت، اما نباید آن را به پستهای خاص در سطوح بالاتر بعدی گره زد.
در بسیاری از موارد، استخرهای استعداد از پایین به بالا پُر میشوند. کاندیداهای دارای پتانسیل بالا که برای ارتقای احتمالی آماده شدهاند در استخرهای استعداد قرار میگیرند. البته به افرادی که وارد این گروه میشوند، وعدهای مبنی بر قطعیت ارتقای شغلی داده نمیشود. در واقع، سازمان متعهد است به افراد در آمادهسازی خود و کسب شایستگی برای سطوح بالاتر مسئولیتها کمک کند. اما این دیگر به خود افراد بستگی دارد که در حالیکه در شغلهای فعلی خود عملکرد خوبی دارند، درعین حال خود را برای مواجهه با چالشهای تازه در سطوح بالاتر مسئولیت آماده کنند. اگر این طرح به درستی اجرا شود سازمان در صورت وجود پست خالی و موقعیت شغلی، یک گروه از گزینههای شایسته داخلی دارد که توانمندی و آمادگی مقابله با چالش را دارند.
نویسنده: Melany Gallant
ترجمه و تدوين: حسین گایینی (کوچ بهبود عملکرد کسبوکار، منتور توسعه فردی و مربي مهارتهای نرم)
