بیانیه‌های هدف‌گذاری موفق در چه چیزی فرق دارند؟

بیشتر شرکت‌های بزرگ دوست دارند بیانیه‌های هدف‌گذاری داشته باشند. آن‌ها این بیانیه‌ها را در سایت‌ها، تبلیغات و شاید دیوارهای کارخانه‌ها و ادارات قرار می‌دهند. به نظر می‌رسد مدیران باور دارند یک هدف برجسته به کارمندان انگیزه می‌دهد. به همه کمک می‌کند در راستای یک هدف ارزشمند همگرا شوند. متاسفانه، این کار به ندرت نتیجه می‌دهد. اغلب بیانیه‌های هدف‌گذاری چندان اهمیتی ندارند.

اخیرا شرکت ما، Brain and company، با بهره‌گیری از ابزارهای هوش مصنوعی آفریننده نزدیک به ۱۵۰۰۰۰ نقد مربوط به ۸۱ شرکت‌ خرده فروش و تولیدات مصرفی آمریکا را در سایت Glassdoor تحلیل کرد. ما به دنبال شواهدی بودیم که کارمندان، هدف‌گذاری شرکت‌شان را در جهت کارشان شفاف و معنی‌دار می دانند. ولی کمتر چیزی پیدا کردیم. کمتر از ۳ درصد پاسخ‌دهنده‌های سایت Glassdoor در نقدهایشان، از هدف‌ شرکت‌شان حتی نام برده بودند. نقدهایی هم که به هدف شرکت پرداخته بودند، به همان میزان که آن را ستودند، به آن تاخته بودند.

طنز ماجرا اینجاست که بیانه‌های هدف‌گذاری واقعا می توانند با شکل دادن به رفتار کارمندان و دیگر سهامداران و ایجاد کار تیمی، به آنان الهام ببخشند و انگیزه بدهند؛ اما تنها زمانی که شرکت‌ها اهداف‌شان را جدی بگیرند.

تحقیق ما شرکت‌هایی را شناسایی کرد که هدفشان به آنان کمک می‌کند تا به باور سهامداران به دستاوردهای استثنایی دست پیدا کنند. تحلیل‌های بیشتر و مصاحبه با این شرکت‌ها، منجر به شناسایی ۴ عامل موفقیت کلیدی شد.

هدف واقعی هر شرکتی، قطعا خلق ارزش برای کسی است. اما این می‌تواند شامل هر چیزی از پولدار کردن صاحبان تا تبدیل کردن جهان به جایی بهتر باشد.

بیانیه هدف‌گذاری شرکت Marriot International پنج ارزش بنیادی را برجسته می‌کند: در اولویت قرار دادن مردم، در پی عالی‌ترین‌ها برای مشتری بودن، از تغییر استقبال کردن، با صداقت عمل کردن و خدمت به دنیایمان.

خیلی از شرکت‌ها چیزهای مشابهی می‌گویند، اما در مطالعه ما، شرکت Marriot جزو ۱۰ درصد شرکت‌هایی قرار گرفت که کارمندانشان، بدون سوال، شفافیت هدف و تاثیر را در توصیف آزادانه تجربیاتشان ذکر کردند. نقدهای مثبت در مورد شرکت با نسبت سه به یک برتری داشت. یکی نوشته بود: «Marriot یک شرکت عالی است که عمیقا به مردم و ماموریتش از بالا تا پایین توجه می‌کند». دیگری گفته بود: «بیانیه ماموریت می‌گوید مردم در اولویتند و آن‌ها پای آن می‌ایستند».

فلسفه Marriot در حال نتیجه دادن است. سایت Glassdoor، که بیش از یک میلیون شرکت را رصد می‌کند، این شرکت هتلداری را در رتبه هشتادم بهترین جاهایی که می‌شود در آن‌ها کار کرد قرار داده است. Marriot هر ساله یکی از «۱۰۰ شرکت برتر برای کار» مجله Fortune، از سال ۱۹۹۸ که این فهرست آغاز به انتشار کرد، بوده است و در حالی که شاخص سهام S&P 500 در ۱۰ سال گذشته ۱۶۸% رشد داشته، Marriot – یک شرکت ۹۷ ساله در صنعتی که با بحران کووید۱۹ و تازه به دوران رسیده‌های مزاحمی مثل Airbnb متزلزل شده – ۳۹۲% رشد داشته است.

شرکت‌های بسیار متعددی درباره ارزشی که واقعا می‌آفرینند و این که برای چه کسی این کار را می‌کنند به خودشان و دیگران دروغ می‌گویند. Purdue Pharma یک مثال واقعی است. هدف شرکت که به صورت عمومی انتشار یافته بود «جستجو، توسعه و معرفی داروهای نورآورانه‌ای بود که به نیازهای در حال تحول متخصصین سلامت، بیماران و پرستاران پاسخ دهد». اما توزیع OxyContin در سال ۱۹۹۶، و دهه‌ها بازاریابی گمراهانه، این اهداف متعالی را ناکام گذاشت. با این که دارو برای برخی بیماران خاص در شرایط به دقت کنترل شده مفید است، شرکت آن را در بازار به عنوان یک مسکن درد خانگی دائمی ایمن و موثر جا انداخت. Purdue به پزشکانی که OxyContin تجویز می کردند با سفرهای رایگان و سخنرانی‌های پولی جایزه می‌داد. شرکت چشمش را بر پزشکانی که «کارخانه قرص» راه انداخته بودند و مقادیر زیادی نسخه می‌نوشتند بست. و همه این کارها را در حالی انجام داد که می‌دانست مخدرهایی مانند OxyContin می‌توانند مضر و بسیار اعتیادآور باشند.

همه فریفته نشدند. RepRis، که مقالات خبری و گزارش‌های اتاق‌های فکر را تحلیل می‌کند، در سال ۲۰۱۷ رتبه پر خطر را به Purdue Pharma اختصاص داد، دو سال پیش از آن که شرکت ترویج OxyXontin را متوقف کند. در همان زمان، Glassdoor نشان داد کارمندان Purdue Pharma بابت فرهنگ و ارزش‌ها پیوسته رتبه‌ای پایین، به طور میانگین ۲.۸ از ۵ در مقابل میانگین شرکت که ۳.۷ بود، می‌دادند. به دنبال هزاران مورد مرگ، دادخواست‌هایی که در نهایت شرکت را ورشکسته کرد آشکار ساخت که چه میزان از ارزشی که Purdue خلق کرد به مالکانش رسید. به گزارش مطبوعات، OxyContin حدود ۳۰ میلیارد دلار درآمد ناخالص تولید کرد، که ۱۳ میلیارد سود خالص آن به مالکان خصوصیش، خاندان Sackler، رسید.

با وجود این، بیانیه‌های هدف‌گذاری اندکی به اندازه Purdue Pharma گمراه‌کننده‌اند. اما هر بیانیه‌ای که بازتابی از واقعیت نباشد می‌تواند باعث مشکلات جدی شود. اعتماد و احترام آنانی که پشت این ظواهر پر زرق و برق را می‌بینند از بین می‌برد. مردم را به جای تقویت توانایی‌ها و شخصیتشان تشویق به جلا دادن تصویرشان می‌کند. و وقتی یک بیانیه نخ‌نما سهل‌انگارانه به همه وعده همه چیز را می‌دهد، سهامدارانی با هدف‌های متعارض را جذب می‌کند. در نهایت، نبردها بر سر اولویت‌ها و اختصاص منابع بالا می‌گیرد و مخاطرات اعتصاب، تحریم و جنگ‌های نیابتی را بالا می‌برد.

بیشتر ما مشتاقیم تا جزوی از چیزی بزرگ‌تر و شریف‌تر از خودمان باشیم – اینجاست که یک بیانیه هدف‌گذاری موفق می‌تواند بسیار قدرتمند باشد. ولی کاری از پیش نمی‌برد مگر آن که همه در یک خط باشند.

هنگامی که ساتیا نادلا در فوریه ۲۰۱۴ مدیر عامل مایکروسافت شد، شرکتی که روزگاری نماد بود راکد مانده بود. داشت سهم بازار را همراه با اعتماد سهامداران از دست می‌داد. سرمایه‌گذاران می‌پرسیدند که اصلا مایکروسافت باید به عنوان یک شرکت منفرد وجود داشته باشد. فرهنگ رقابتیش داشت همکاری و نوآوری را زمین‌گیر می‌کرد. در پاسخ، نادلا ماموریتی به روز شده را اعلام کرد. هدف مایکروسافت «توانمندسازی هر شخص و هر سازمانی بر روی سیاره خواهد بود تا به چیز بیشتری برسد». او در توضیح این هدف گفت که بالاترین اولویت‌هایش افزون بر توانمندسازی، ساختن شراکت‌های جدید برای خدمت رسانی بهتر به مشتریان، هدایت نوآوری و اجرا، و بهبود کارایی و رشد اقتصادی برای همه است.

پیاده‌سازی این اهداف نیاز به تغییرات دردناک داشت. با گذشت ۵ ماه از مسئولیت نادلا، مایکروسافت اعلام کرد ۱۸۰۰۰ شغل، نزدیک به ۱۴% نیروی کارش را تعدیل می کند. این بزرگترین تعدیل در تاریخ شرکت است. اما بهبود کارایی و رشد اقتصادی به این معنی بود که هر کسی می‌بایست مشارکت کننده‌ای ارزشمند در هدف شرکت باشد و بسیاری – از جمله هزاران شخص مرتبط با خرید شرکت نوکیا که توسط مدیر عامل قبلی آغاز شده بود – چنین نیستند. این فلسفه به تیم رهبری ارشد هم گسترش پیدا کرد، آن جا که چندین کناره‌گیری پیش آمد. آن مدیران اجرایی با کارمندانی از درون و بیرون شرکت جایگزین شدند که آن چنان که نادلا در کتاب «دکمه تازه سازی را بزن» خود در سال ۲۰۱۷ شرح می‌دهد، با دید جهانی نادلا و دورنمای او برای هدفی گسترده‌تر و برجسته‌تر در مایکروسافت هم نظر بودند.

هنگامی که نادلا زمام امور را به دست گرفت، مایکروسافت اتحادیه نیم‌بندی از خان‌نشین‌ها بود – که با هم در جنگ بودند و شرکای بالقوه داشتند. اما مدیر اجرایی جدید باور داشت که تیم نیاز دارد تا در جستجوی راهکارهای نوآورانه برای مشتریان بی‌مرز باشد. بعد از نابودی زرادخانه‌های درونی، او به دنبال افزایش کار تیمی در میان دسته‌های متعددی از جمله مشتریان، کارمندان، دولت‌ها، سرمایه‌گذاران و تامین‌کنندگانی بود که می‌توانستند به رشد اقتصادی شتاب بدهند. او مشارکت با شرکای بیرونی جدید و معارضین قدیمی از جمله گوگل (اکنون Alphabet)، فیس بوک (اکنون Meta)، اپل، اوراکل، Red Hat، Salesforce، SAP و دیگران را افزایش داد. این اتحادها بسیاری از کارمندان و تحلیلگران قدیمی را شگفت زده کرد، اما این‌ها تیم شرکت را گسترده‌تر و توانمندتر کرد.

به گفته نادلا در کتابش، با گذشت سه سال، کارمندان گزارش دادند که احساس می‌کنند شرکت در مسیر درستی حرکت می‌کند. امروز چشم‌اندازهای بلند مدت شرکت بیش از هر زمانی پرتوان  به نظر می‌آیند. هدف «توانمندسازی» او دارد برای مشتریان، کارمندان، تامین کنندگان و شرکا، گروه‌ها و سرمایه‌گذاران به یک اندازه ارزش می‌آفریند.

یک شرکت هر چه هم که بگوید، مردم نه فقط با مشاهده این که چطور عمل می‌کند بلکه با آن چه از آن صرف نظر می‌کند به هدف واقعی‌اش پی می‌برند.

در سال ۱۹۵۰، جورج مرک گفت: «ما تلاش می‌کنیم به یاد داشته باشیم که دارو برای مردم است، نه برای سود. وقتی این را به یاد داشته باشیم، سود هم به دنبالش می‌آید». این هدف هر زمان که توجه بلند مدت و سود کوتاه مدت به سادگی هم راستا نشده به محک آزمون گذاشته شده است.

با این که مرک بی‌نقص نبوده – در سال ۲۰۰۴ شرکت مسکن‌های Vioxx خودش را به خاطر نقش داشتن در حمله‌ها و سکته‌های قلبی از بازار جمع کرد – از بسیاری از امتحان‌ها در مورد هدف اعلام شده‌اش سر بلند بیرون آمده است. در دهه ۱۹۷۰، شرکت داروی Ivermectin را به عنوان یک داروی ضد انگلی دامپزشکی تولید کرد. بعدتر، ثابت شد که این دارو در مهار کوری رودخانه، بیماری‌ای که ده‌ها میلیون نفر از مردم آفریقا را مبتلا کرده، موثر است. با وجود قیمت نسبتا پایین ۶ دلار به ازای هر دوز از دارو، مرک نتوانست راهی پیدا کند که آن را به تمام کسانی که نیاز داشتند بفروشد. در سال ۱۹۸۷، مدیر عامل وقت روی واگلوس اعلام کرد که شرکت دارو را به رایگان در دسترس قرار خواهد داد تا کوری رودخانه، به بهای فدا کردن یک منبع درآمد ولی در ازای کمک به هدف شرکت برای در اولویت بودن مردم، درمان شود.

اخیرا در دوران پاندمی شایع شد که Ivermectin برای درمان کووید ۱۹ موثر است. زمانی که مرک با صراحت و به شکل عمومی به دنیا اعلام کرد Ivermectin درمان موثری برای این بیماری نیست، مجددا از درآمد تدریجیش چشم‌پوشی کرد. مدیران اجرایی می گویند کارمندان انتظار چنین رفتاری را دارند.

امروزه بیانیه هدف‌گذاری مرک چنین بیان می‌کند: «ما از قدرت مرزهای علم برای نجات دادن و بهبود بخشیدن به زندگی‌ها در سراسر دنیا استفاده می‌کنیم». این با بیانیه‌های دیگر شرکت‌های داروسازی، حتی Purdue Pharma، چندان تفاوتی نمی‌کند. اما مرک هدفش را از طریق فرهنگ، عملیات و راهبرد تجاری عملی می‌کند. موضوع برابری سلامت را در نظر بگیرید. پس از مرگ جورج فلوید در سال ۲۰۲۰، تقریبا تمامی شرکت‌های دارویی آمریکا نسبت به از بین بردن نابرابری‌های سلامت اعلام تعهد کردند. برای بیشترشان، تعهد شامل مشارکت‌های انسان دوستانه، بهبود برابری و تحت پوشش بودن در میان کارمندانشان و تعهد در افزایش گوناگونی در تحقیقات آزمایشگاهی بود. اما اقدامات مرک به طرز چشمگیری از این فراتر رفت و سه تلاش عمده را دنبال می کرد:

ایجاد «رفتارهای رهبری کردن» که بر اهمیت هدف تاکید کنند.

شرکت به رهبران بر اساس رتبه‌بندی اعضای تیم و هم چنین نتایج تجاری امتیاز می‌دهد. این امتیازدهی نشان می‌دهد که چقدر هدف شرکت در شیوه‌ای که آن‌ها هدایت می‌کنند مشهود است و رهبران تا چه میزان از عناصر هدف مرک (مانند برابری سلامت) برای کار تیم شان بهره می گیرند.

در همه‌ی عملکردهای تجاری هدف را دنبال کردن

«اصول دسترسی به سلامت» شرکت مرک یک چشم انداز، ضروریات راهبردی، و شاخص‌های عملکرد کلیدی روشن، با اشاراتی شاخص به R&D، تولید، تامین کالا، منابع انسانی و تجاری‌سازی را به تفصیل بیان می‌کند. شرکت ابزارهایی را ایجاد کرده تا، به عنوان مثال، تیم‌های تجاری بتوانند بازارهایشان را به شیوه‌های نو تقسیم‌بندی، موانعی را که جمعیت‌های به خصوص با آن رو به رو هستند شناسایی و سپس راهکارهایی را برای پرداختن به این موانع ایجاد کنند.

مرک معادل‌های تمام وقت (FTEها) را در تمامی عملکردها اضافه کرده تا تمرکز بهتری روی برابری سلامت داشته باشد و عملکرد داده‌های برابری سلامت و تحلیل را برای فراهم کردن داده ایجاد کرده تا به تیم‌ها اجازه دهد تصمیم‌های بهتری بگیرند.

تیم ها را در قبال نتایج مسئول دانستن

مرک در نتیجه معیارهای افزوده شده، در مورد نتایج به شیوه‌های گوناگون فکر می‌کند. مرک به جای این که موفقیت را صرفا بر اساس این که یک دارو چقدر سریع به بازار وارد می‌شود ارزیابی کند، بیمارانی را تحلیل می‌کند که برای دسترسی به داروهایی که حتی به صورت اسمی در دسترسشان هست با مانع رو به رو هستند. این موانع از مسئله هزینه فراتر می‌روند. مرک داروهایی موثر برای درمان سرطان‌های سینه، رحم و تخمک فراهم می‌کند، اما این داروها به دست زنانی که به آن‌ها احتیاج دارند نمی‌رسد، اگر در وهله اول بیماریشان درست تشخیص داده نشود. تیم‌های برابری سلامت و تجاری‌سازی شرکت مرک برای کمک به این مسئله الگوریتمی را با شرکایی از جوامع گوناگون ایجاد کردند تا به تبعیض‌های تشخیصی بپردازند.

حتی اگر کارمندان هدف شرکتشان را درک کنند، بسیاری نمی‌دانند چرا یا چگونه باید شیوه‌ای که هر روز کارهایشان را انجام می‌دهند تغییر دهند.

این قضیه در Mastercard فرق می‌کند. در ۱۰ سال گذشته، شرکت هدفش را در یک نظام یکپارچه از رفتارهای عملکردی استاندارد تلفیق کرده است. به این شکل:

شعارهای به خاطر ماندنی

بسیاری از بیانیه‌های هدفگذاری طولانی بوده و مشخصا به خاطرماندنی نیستند؛ کارمندان احتمالا نمی‌توانند آن‌ها را از حفظ بگویند. Mastercard این مشکل را می‌شناسد و بر تکه کلام‌های به خاطرماندنی‌ای تمرکز می‌کند که مضمون هدف را در بر می‌گیرد و در رفتارهای شغلی راهنمایی می کند. «با کار خوب کردن، عالی کار کردن» به این معنی است که کارمندان Mastercard متعهدند تا برای جامعه کارهای خوب بکنند که عملکرد شرکت را هم بهبود خواهد بخشید – و از فعالیت‌هایی که با رفتارهای بد سود شرکت را افزایش می‌دهند دوری می‌کنند. «شیوه Mastercard» خلاصه اختصاری‌ای از ۹ رفتار مبتنی بر سه اصلی است که کمپانی برای افزایش نوآوری، همکاری و چالاکی آن را تشویق می‌کند. «بهره شایستگی» سطح احترام، مهربانی، همدلی، شرافت و درکی را توصیف می‌کند که افراد آن را در تعاملاتشان با دیگران رعایت می‌کنند. شرکت برنامه‌های تمرینی در انحصار خودش را ایجاد کرده است تا به افراد کمک کند سوگیری هایشان را بشناسند و فرهنگی فراگیرتر خلق کنند. در کنار هم، این شعارهای پر تکرار به کارمندان یادآوری می‌کند که اقداماتشان باید از استانداردهای قانونی و عموما پذیرفته شده فراتر برود. کارمندان می‌گویند چندان غیر معمول نیست که مدیران اجرایی، ایده‌های سودده را با این توضیح ساده که «ما این کار را نمی‌کنیم. ما چنین آدم‌هایی نیستیم» رد کنند.

هیچ کدام از این تکه کلام‌ها به طور خاص برای ما بدیع نیست. اما لازم نیست رفتارهای عملکردی استاندارد بدیع باشند. لازم است که به شکل مداوم و موثر انجام شوند.

هدف‌های دو سر سودده

رهبران Mastercard هدف‌های به خصوصی را طراحی و منتشر می‌کنند که برای سود و هدف شرکت مفید باشد. سپس به صورت منظم با معیارهای صریح، همخوان و مفصل از روند پیشرفت‌شان گزارش می‌دهند. به عنوان مثال، فراگیری مالی همیشه یک موضوع اساسی برای این تجارت بوده است. این موضوع برای Mastercard به معنی فراهم کردن دسترسی به محصولات مالی ایمن، شفاف و قابل تهیه و ارائه خدمات به افراد و تجارت‌هایی است که در حال حاضر خدمات ناکافی دریافت می‌کنند و یا از آن محرومند.

در سال ۲۰۱۵ کمپانی متعهد شد تا سال ۲۰۲۰، ۵۰۰ میلیون نفر را به زیست بوم مالی وارد کند و این کار را کرد. هنگامی که کووید ۱۹ نابرابری‌های اجتماعی و مالی را تشدید کرد، Mastercard هدفش را به ۱ میلیارد نفر تا سال ۲۰۲۵ افزایش داد، که شامل وارد کردن ۵۰ میلیون تجارت کوچک به اقتصاد دیجیتالی و فراهم کردن راهکارهای دیجیتالی برای ۲۵ میلیون کارآفرین زن بود تا به آنان کمک کند تجارتشان رشد یابد. تا سال ۲۰۲۲، Mastercard در مسیر رسیدن به جاه‌طلبیش خوب پیش می‌رفت، چرا که ۷۸۰ میلیون نفر را به زیست بوم مالی و ۳۵ میلیون تجارت را به اقتصاد دیجیتالی وارد کرد، هم چنان که به ۲۷ میلیون کارآفرین زن – ۲ میلیون بیش از هدفگذاریش- با راهکارهای دیجیتالی مشوق رشد کمک رساند.

نقدها و پاداش‌های وابسته به هدف

یک راه مطمئن برای اهمیت بخشیدن به هدف این است که آن را در بررسی‌های عملکرد و طرح‌های دریافتی وارد کرد. در مارس ۲۰۲۱، Mastercard اعلام کرد دریافتی مدیران اجراییش به فراگیری مالی، برابری جنسیتی در دستمزدها و کاهش تولید کربن وابسته خواهد بود. این به خودی خود به تغییر در اختصاص منابع و ساختارهای سازمان برای دستیابی به هدف کمک کرد. در سال ۲۰۲۲ شرکت دریافتی هر کارمندان مستحق پاداشی را به این اهداف وابسته کرد. مدیر عامل Michael Miebach و تیم اش به پالایش این سیستم‌ها ادامه می‌دهند. Miebach می‌خواهد هم به کاری که افراد می‌کنند و هم به شیوه‌ای که آن را انجام می‌دهند پاداش بدهد. در نتیجه، شرکت هم اکنون در حال افزایش بازخورد ۳۶۰ درجه در مورد هر یک از ۹ رفتار «به شیوه Mastercard» و ساختن این بینش‌ها در درون فرآیند پاداش است.

همه این‌ها خود را در نتایج شرکت نشان می‌دهد. در ده سال گذشته، شاخص قیمت سهام S&P 500 به میزان ۱۶۸% افزایش یافته، در حالی که برگشت سرمایه سهامدار Mastercard به مقدار ۴۳۷% رشد کرده است. به گفته Glassdoor، حدود ۹۵% کارمندان مدیر عامل Miebach را تایید می‌کنند.

هدف یک شرکت وعده‌ای است که برای انجام دادن کاری برای کسی می‌دهد. وعده‌های روشن و الزام آوری که به آن‌ها عمل شود می‌توانند سهامداران را بر اهداف عمومی هم راستا کنند، الهام‌بخش تعهد فوق العاده باشند، تخصیص منابع را بر اولویت‌های درست متمرکز کنند، پاسخگویی را افزایش دهد، و یک نظام تجاری بنا کند که برای تمام اعضای تیم منافع متقابل بیافریند.